2、零售觀察
1)渠道
區(qū)別于臺(tái)灣地區(qū)美妝護(hù)膚連鎖龍頭屈臣氏、康是美小店模式，寶雅采取的是【社區(qū)大店】模式，其渠道特點(diǎn)如下：
單店面積：屈臣氏、康是美約100-300平方米，寶雅為1000-3000方平方米
完備設(shè)施：標(biāo)準(zhǔn)配備試衣間、試妝臺(tái)、廁所
SKU數(shù)量：4萬+。覆蓋品類比屈臣氏、康是美多，且每一品類10+種品牌可以供顧客選擇
選址：區(qū)別于屈臣氏、康是美選址在城市核心區(qū)域，以臺(tái)灣北部為主。寶雅則在中南部起家，選擇2-3線城鎮(zhèn)，避開都會(huì)區(qū)，選址在社區(qū)周圍、租金較低廉，離顧客住家較近的區(qū)域
展店：相較于其他渠道品牌采用租地自建或購(gòu)地自建的方式，寶雅采取承租改裝的形式來展店，借此降低經(jīng)營(yíng)成本
氛圍：區(qū)別于屈臣氏、康是美叫賣式的背景音樂，播放促銷折扣;寶雅門店選擇悠閑輕快的音樂，盡量讓顧客悠哉、不匆忙的逛街
寶雅社區(qū)大店模式：避開城市都會(huì)區(qū)(如百貨公司、火車站、地鐵站周圍)，而是選擇在住宅區(qū)開店。同時(shí)，門店面積至少是一般屈臣氏/康是美的5倍大。圖上的寶雅門店有兩層樓
2)定價(jià)
高性價(jià)比：寶雅有完善的全臺(tái)分區(qū)市場(chǎng)查價(jià)機(jī)制，隨時(shí)維持市場(chǎng)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，需保持在商圈內(nèi)同類商品價(jià)格最低
善用互聯(lián)網(wǎng)思維：雖然寶雅是線下零售渠道，但是它善用互聯(lián)網(wǎng)思維，在商品結(jié)構(gòu)上劃分引流爆款、高利潤(rùn)商品等，并精于將電商的促銷玩法融入線下渠道
寶雅引流爆款：凡士林身體霜在臺(tái)灣的冬季是爆款，寶雅直接以限時(shí)5折的價(jià)格做引流
寶雅善用線上促銷玩法：左邊是第二件免費(fèi)。右邊是任選3件100元。讓顧客在悠閑逛店時(shí)，發(fā)現(xiàn)促銷驚喜
3)商品
采取社區(qū)大店模式的寶雅，在商品結(jié)構(gòu)上不單單只是一個(gè)藥妝店，其特點(diǎn)如下：
商品多元化：在商品結(jié)構(gòu)上，寶雅處在百貨公司、量販店、藥妝店中間。提供顧客一站式購(gòu)足和比較的便利性，節(jié)省顧客時(shí)間，無需跑到離家更遠(yuǎn)的其他渠道
差異化商品：同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，美妝護(hù)膚商品除了屈臣氏外，量販店、便利商店皆有販?zhǔn)�。因此，寶雅積極開發(fā)新商品，來避免比價(jià)行為。例如：進(jìn)口平價(jià)日用品、單片面膜等。引導(dǎo)顧客非預(yù)期的消費(fèi)行為
寶雅獨(dú)家商品：差異化的商品必須具備低價(jià)屬性，降低顧客的嘗試成本
緊抓消費(fèi)熱潮：近年來臺(tái)灣女性消費(fèi)者熱衷跑步和旅游，寶雅在門店里設(shè)置”路跑專區(qū)“、”旅游專區(qū)“，方便顧客選購(gòu)。精準(zhǔn)的選品眼光和商品策展能力，可拉高門店業(yè)績(jī)
4)營(yíng)銷
善用宣傳物料：寶雅深知商品多且全不是唯一，如果沒有呈現(xiàn)商品特色和賣點(diǎn)，那么擺放多了顧客也不會(huì)買單。因此，寶雅學(xué)習(xí)日本藥妝店的陳列，用宣傳物料向顧客介紹商品，吸引顧客更多注意力
寶雅宣傳物料：突出商品特點(diǎn)和優(yōu)惠活動(dòng)。寶雅以圖文呈現(xiàn)給顧客，而非采用廣播的方式，在聽覺上打擾顧客
門市人員對(duì)商品熟悉度：如前述，寶雅販?zhǔn)鄱�、全、差異化的商品，除了宣傳物料是不夠的，顧客不一定有耐心去閱讀。因此，寶雅重視門店人員對(duì)商品的熟悉度，為顧客選購(gòu)時(shí)做商品介紹和疑難排解，提升購(gòu)買轉(zhuǎn)化率
會(huì)員制：寶雅重視會(huì)員經(jīng)營(yíng)，因?yàn)槲ㄓ蟹e累會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)、人群特征，才能有效優(yōu)化門店的商品。值得一提的是，雖然每個(gè)藥妝/量販品牌都有會(huì)員制，但門店人員未必有效落實(shí)話術(shù)，寶雅則著重抓會(huì)員優(yōu)惠的話術(shù)。當(dāng)前寶雅全臺(tái)門店數(shù)量是屈臣氏的三分之一，但會(huì)員數(shù)量規(guī)模已經(jīng)和屈臣氏一樣，達(dá)到500+萬會(huì)員數(shù)
聯(lián)名卡：與臺(tái)灣主流銀行合作，舉辦信用卡卡友優(yōu)惠活動(dòng)，將銀行和寶雅的顧客相互導(dǎo)流，并吸引回購(gòu)
5)基本功
對(duì)寶雅來說，直營(yíng)182家門店，擁有4萬+個(gè)SKU，且每個(gè)門店的商品結(jié)構(gòu)都不同。如果不在物流管理上花功夫，則會(huì)嚴(yán)重侵蝕毛利。2012年突破70家門店時(shí)，寶雅自建物流中心。物流中心完成前，寶雅自有倉(cāng)出貨商品僅占15%，2013年物流中心出貨比例已達(dá)到80%，有效降低物流成本。透過自建物流中心和采銷系統(tǒng)，2011年寶雅毛利率僅32.62%，在2017年提升到42.82%。
3、58產(chǎn)業(yè)基金觀點(diǎn)
近些年寶雅逆襲臺(tái)灣藥妝龍頭，平均單店年?duì)I收是屈臣氏/康是美的近3倍。寶雅在以下三點(diǎn)，值得借鑒：
社區(qū)大店模式：1)選址在社區(qū)而非城市都會(huì)區(qū)，租金比量販店/百貨公司低廉。2)選址在社區(qū)離顧客更近，掌握商圈主要客層。3)1000-3000平方米的大店增加顧客逛街時(shí)間。由于顧客習(xí)慣從頭走到尾，遇到轉(zhuǎn)彎處再轉(zhuǎn)彎，因此寶雅擁有屈臣氏3-4倍的貨架長(zhǎng)度，更有效引導(dǎo)顧客產(chǎn)生非預(yù)期的消費(fèi)行為
擴(kuò)張策略：寶雅于臺(tái)灣中南部起家”以鄉(xiāng)圍鎮(zhèn)“，巧妙避開藥妝龍頭的布局。中南部購(gòu)物較北部不便，且并非每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有連鎖店。因此寶雅一次解決不同商品的購(gòu)買需求，再加上規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得當(dāng)?shù)匦⌒桶儇涬y以競(jìng)爭(zhēng)
商品結(jié)構(gòu)：1)一站式購(gòu)足。選擇女性高頻消費(fèi)的商品。2)平均毛利高。雖然美妝護(hù)膚等通貨打低價(jià)，但寶雅透過飾品、獨(dú)家商品等拉高平均毛利。3)差異化商品。寶雅提供一般藥妝店、便利商店、量販店沒有販?zhǔn)鄣纳唐�，比如進(jìn)口日韓日用品、種類繁多的發(fā)飾襪子等
四 筆記 | 案例三：顛覆家樂福的全聯(lián)
1、企業(yè)概況
1998年全聯(lián)董事長(zhǎng)林敏雄承接”軍公教福利中心”共68家，以干貨為主，同年成立全聯(lián)實(shí)業(yè)。彼時(shí)”軍公教福利中心“受到量販店、超級(jí)市場(chǎng)擠壓，銷售額持續(xù)下降;然而，在2001年林敏雄扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，擴(kuò)店到100家。截止至今，全聯(lián)在全臺(tái)共計(jì)975家。經(jīng)歷20年時(shí)間，全聯(lián)從草根本土超市，一躍超越香港品牌頂好(即Wellcome惠康)、法國(guó)品牌家樂福(Carrefour)，成為臺(tái)灣最大的生鮮連鎖超市。
在營(yíng)收方面，全聯(lián)2018年?duì)I收267億人民幣，年增長(zhǎng)10+%，平均單店年?duì)I收為2733萬人民幣。在盈利方面，為了追求”低價(jià)但品質(zhì)好“，控制毛利率在10+%，凈利率2%。在員工方面，門市和管理人員約1.2萬人。在會(huì)員方面，持有”全聯(lián)卡“的會(huì)員人數(shù)已達(dá)近900萬人，換句話說，44%的15歲以上臺(tái)灣人口都是全聯(lián)的會(huì)員，滲透率極高。
2、零售觀察
1)渠道
區(qū)別于超市/量販店連鎖龍頭家樂福、頂好大店模式，全聯(lián)采取的是【社區(qū)小店】模式，其渠道特點(diǎn)如下：
“迷你”的單店面積：一個(gè)典型超級(jí)市場(chǎng)售貨面積在400-2000平方米，臺(tái)灣家樂福售貨面積約3500平方米;然而，全聯(lián)的售貨面積僅200-260方平方米
”不完備”的設(shè)施：不同于量販店標(biāo)準(zhǔn)配備免費(fèi)停車場(chǎng)，全聯(lián)不提供停車場(chǎng)，省去設(shè)置停車場(chǎng)的龐大地租成本
“精選”的SKU數(shù)量：區(qū)別于量販店以品項(xiàng)豐富為優(yōu)勢(shì)，提供2萬+SKU。全聯(lián)精選商品，只賣消費(fèi)頻次高的快消品、生鮮、食品，SKU控制在5000-8000之間
“省錢”的場(chǎng)：1)其他連鎖超市進(jìn)駐百貨公司地下層，整體裝修費(fèi)用將近400萬人民幣。而全聯(lián)平均裝潢一家店只需要100萬人民幣。2)一般超市/量販店賣場(chǎng)走道寬度超過2.5公尺，全聯(lián)走道則僅有1.2公尺，在小面積中陳列更多商品
選址：區(qū)別于家樂福、頂好等超市/量販店選在租金較高的主要道路旁，全聯(lián)則是選擇看似人流較低的馬路、巷弄街道上，店鋪開在社區(qū)周圍，貼近顧客住家的區(qū)域
展店：全聯(lián)以店數(shù)規(guī)模迎戰(zhàn)超市/量販店連鎖龍頭，在各商圈以團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)方式包圍。比如，家樂福在商圈開一家店，全聯(lián)就開三家店，以密度覆蓋商圈。此外，如同寶雅“以鄉(xiāng)圍鎮(zhèn)”的策略，全聯(lián)也是選擇中南部鄉(xiāng)村地區(qū)作為切入點(diǎn)
全聯(lián)和家樂福走道對(duì)比：家樂福走道是全聯(lián)走道的2+倍寬度。臺(tái)灣當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)規(guī)定走道必須容納兩臺(tái)購(gòu)物車，因此，為了配合消防法規(guī)，全聯(lián)定制縮小版購(gòu)物車
2)定價(jià)
全聯(lián)堅(jiān)持售價(jià)比其他渠道便宜20%，保持凈利2%，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)來回饋消費(fèi)者。即便是供應(yīng)鏈成本較高、一般毛利空間較大的有機(jī)蔬菜，全聯(lián)也堅(jiān)持售價(jià)是其他渠道的八折。
除了在原則上”價(jià)格是不容挑戰(zhàn)的天條“，全聯(lián)商品部有查價(jià)部隊(duì)，專門查訪各市、各鄉(xiāng)的超市渠道文宣品和促銷活動(dòng);負(fù)責(zé)門市的營(yíng)業(yè)部，也會(huì)派團(tuán)隊(duì)去各地大店、小店家進(jìn)行查價(jià)。全聯(lián)除了動(dòng)員各部門重視價(jià)格外，也鼓勵(lì)消費(fèi)者反饋低價(jià)信息，只要有別的渠道更低價(jià)，全聯(lián)馬上跟進(jìn)。因此，查價(jià)、調(diào)價(jià)的流程搭建，是全聯(lián)保證低價(jià)策略完善落實(shí)的方法。
3)商品
采取社區(qū)小店模式的全聯(lián)，在商品結(jié)構(gòu)上匯聚了便利商店、量販店、生鮮超市的高頻品項(xiàng)，其特點(diǎn)如下：
調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，只做高頻商品
全聯(lián)門店陳列的SKU數(shù)量是一般量販店/超市的四分之一，是便利商店的兩倍。在商品結(jié)構(gòu)上，只做顧客消費(fèi)頻次高的商品。具體品類如下：
生鮮：蔬菜、水果、海鮮、肉、雞蛋
食品：冷凍食品、冷藏食品
干貨：調(diào)味品、米油鹽、零食、飲品、酒、養(yǎng)生補(bǔ)品
日用品：洗滌用品、清潔用品、紙品、個(gè)人衛(wèi)生用品
主力生鮮，增加消費(fèi)頻次
2006年全聯(lián)300家門店時(shí)，在商品結(jié)構(gòu)上做了重大轉(zhuǎn)型。在2006年以前，全聯(lián)只銷售干貨(如食品、調(diào)味品、糧食、日用品等)。干貨的商品差異小，每一個(gè)品類都有拳頭品牌，渠道能打的僅是價(jià)格戰(zhàn)。此外，顧客不可能為了買衛(wèi)生紙、洗衣粉、調(diào)味品天天進(jìn)全聯(lián)。2006年林敏雄看見了干貨商品的天然限制，毅然決然重注發(fā)展生鮮。美國(guó)的Costco事實(shí)上也經(jīng)歷過類似的轉(zhuǎn)型。過去Costco商品以干貨為主，后續(xù)拓展乳制品、烘焙、生鮮。盡可能增加顧客到店頻次，之后順便買一件新衣服、買一部新電視機(jī)等等。全聯(lián)的生鮮價(jià)格策略和干貨有所不同。干貨由于是標(biāo)品，追求的是最低價(jià)，而生鮮追求的是品質(zhì)至上，再來才是價(jià)格，達(dá)到”品質(zhì)好，最便宜“的理念。
全聯(lián) all in 生鮮不僅是簡(jiǎn)單販?zhǔn)凼卟�、水果而已，而是在生鮮處理體系、物流體系等做了許多基本功。因?yàn)橄噍^干貨，生鮮的損耗很高，如果訂貨不精準(zhǔn)、鮮度不夠，就會(huì)增加各店的虧損。2006年全聯(lián)并購(gòu)日系善美超市，補(bǔ)充生鮮管理人才，在肉品處理、蔬果處理上學(xué)習(xí)日本技術(shù)。發(fā)展至今，全聯(lián)生鮮商品已經(jīng)可以做到”今日生產(chǎn)、今日到貨“。
全聯(lián)生鮮販?zhǔn)蹍^(qū)域：提供各式蔬果、魚肉，其中肉品都經(jīng)過去筋膜處理
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