消費(fèi)者什么時候會第一次在便利店里花錢？差不多就是十一二歲的時候，所以便利店就需要不斷有十一二歲的新客群流入進(jìn)來。當(dāng)然，大賣場不一定，可能家居賣場就需要抓住三十歲出頭的那一批人，但總之要保證客群的“源頭”有“活水”不斷流入。
只有這樣，我們才能去把握好這個入口，去強(qiáng)化新人群對于羅森便利店的認(rèn)知。
另外的一個話題是，新人群對于服務(wù)的要求也在變化。羅森一直堅(jiān)持的是，“隨時隨地的美味與安心”，這個“隨時”在80后、90后心中，可能對應(yīng)的是二、三十分鐘的時間；但對于今天的00后來說，他們認(rèn)為的“隨時”就是“馬上就給我”，一分鐘都不能等。
同樣，對于“安心”的理解也有所升級。80后、90后都經(jīng)歷過假貨時代，間歇還有食物中毒案例，所以他們追求的“安心”是注重真假、衛(wèi)生；但現(xiàn)在00后的“安心”已經(jīng)不是這個概念了，他們這一代不太需要在便利店中去辨別真假。
所以我們看到00后為代表的新人群，正在給便利店行業(yè)帶了一個巨大的機(jī)會，一個在產(chǎn)品和服務(wù)上進(jìn)行重構(gòu)、升級的機(jī)會。
3
“新零售誤區(qū)”，不要過度迷信互聯(lián)網(wǎng)打法與IT
最近幾年，我們也看到有很多所謂的新零售、新業(yè)態(tài)，通過巨額融資切入便利店行業(yè)，但是真正能夠存活下來的不多。有些企業(yè)花了很多錢，沒有做成多大的事情。他們的誤區(qū)主要是在這幾個方面：
第一，太多的企業(yè)、資本，在零售行業(yè)應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)的打法。
互聯(lián)網(wǎng)通過線上燒錢換取增長與規(guī)模的模式，在實(shí)體行業(yè)并不一定能夠成功。為什么？零售業(yè)不一樣的地方在于，規(guī)模做得太大，一旦沒有生意，維護(hù)的成本會很高。
今年我們會看到，不少融了巨資的社區(qū)團(tuán)購公司一夜崩塌。很關(guān)鍵的一點(diǎn)，今天的大多數(shù)投資人，一直是做輕資產(chǎn)管理，他沒看到做重資產(chǎn)模式的時候，必須在財(cái)務(wù)報表上重視每一個點(diǎn)。
我跟很多投資者也說過，這個業(yè)態(tài)好不好，只要看一個地方，就是它的經(jīng)營現(xiàn)金流。
經(jīng)營現(xiàn)金流代表了它的造血功能，如果項(xiàng)目本身沒有很強(qiáng)的造血功能，肯定是不可能長期存活下去的。以往的互聯(lián)網(wǎng)打法是怎么抓流量的呢，在線上投一個廣告，或者我今天做一個大促銷活動，就能夠抓住一個客群。這個客群基本上是沒有維護(hù)成本的，抓不住的話最多就是扔掉。
但傳統(tǒng)零售不是，你已經(jīng)把網(wǎng)撒下去了，線下門店的租金、人力成本是需要維持的，沒有造血功能單靠融資肯定撐不住。
第二，所有人都只考慮模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，但缺少的是結(jié)合地氣。
消費(fèi)者到底要什么？那些人可能沒有弄清楚。你說要去開一家無人零售店，那你有沒有考慮過消費(fèi)者是否需要這些冰冷的設(shè)備？還是他會更希望見到一個人？反過來也沒有認(rèn)真反思，日本、美國的自動售貨機(jī)都已經(jīng)存在十幾年了，并沒有把便利店打掉。
現(xiàn)在做技術(shù)的人，他們的思維是從“Product”出發(fā)，考慮怎么把一個產(chǎn)品做好；但其實(shí)做零售最重要的是從“Market”出發(fā)，你必須站在市場的角度去思考，如果市場檢驗(yàn)不過關(guān)，你就是錯了。
第三，大家沒有算清楚，一家門店的銷售額、利潤是有上限的。
不了解傳統(tǒng)零售的人，無限制、不計(jì)成本地開店的時候，他并不清楚線下門店的銷售額是不可能無限增長的，這和互聯(lián)網(wǎng)完全不同。線下零售不能套用互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)式的增長模型。
在電商平臺上打一個廣告，可能幫你把產(chǎn)品從上海賣到新疆。但是線下門店，它畢竟只能覆蓋周圍500米、1公里、2公里、5公里范圍內(nèi)的人群，輻射人群是有限的。在銷售額和利潤存在天花板的情況下，如果前期擴(kuò)張時的租金貴了，這個門店后期自然而然就會倒閉。
第四，過度相信IT。
很多人過度相信IT，有的企業(yè)開了一千家店，養(yǎng)了一千個IT。你去想一個問題，一家門店的利潤能養(yǎng)活一個IT嗎？不可能的。
IT人員的成本就算三萬元一個月，也就是說每家門店要產(chǎn)生三萬元的月凈利潤，才有可能養(yǎng)活一個IT。這兩者什么時候能達(dá)到一個臨界點(diǎn)？永遠(yuǎn)不可能。
當(dāng)然，我從來不反對技術(shù)，但我想分享一個故事。
日本的新干線到今天為止，它的時間管理還不是由系統(tǒng)操控的，而是用人工。但是中國的高鐵時間管理全部是用系統(tǒng)，是因?yàn)槿毡韭浜髥幔克鼪]有系統(tǒng)不會開發(fā)嗎？
不是，是因?yàn)樗?jīng)過計(jì)算，全日本的新干線總共才兩千公里都不到，去開發(fā)一套系統(tǒng)的話，運(yùn)營維護(hù)成本和收益是無法打平的。而中國高鐵有3.5萬公里，所以我們用系統(tǒng)來管理就是合算的。
所以最終還是取決于規(guī)模。也許在中國開到十萬家便利店的時候，擁有一千個IT并不算多。但問題是現(xiàn)在要從一千家店增長到十萬家店，你的底氣和邏輯在哪里？你需要多少錢去做？做生意還是要算精細(xì)的賬，算不了精細(xì)的賬永遠(yuǎn)做不好。
其實(shí)星巴克也好，傳統(tǒng)便利店也好，他們在IT開發(fā)、數(shù)字化方面進(jìn)展好像沒有那么快的時候，千萬不要認(rèn)為他們是傻子，不要認(rèn)為他們真的不懂。每一筆賬你要會算，算不清這筆賬，這就會變成一個“無底洞”。
4
線下零售是“中段著火的卡車”，千萬不要太快
消費(fèi)者的變化是漸進(jìn)的，消費(fèi)者的收入也是有限的�，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)確實(shí)處于一個下行通道，和之前淘寶崛起的時候已經(jīng)不太一樣了，因?yàn)槟莻�時代我們的工資漲得特別快，今天還有漲得那么快的嗎？不可能。
那么線下零售如何在周期底部去迎接這些挑戰(zhàn)？我曾經(jīng)說，海上的船遇到大風(fēng)暴的時候應(yīng)該怎么辦？開足馬力、全神貫注、原地不動，這樣才能活下去。
有一句話羅森在很多場合說過，“不會過快發(fā)展，也不會過慢發(fā)展。”
商品、技術(shù)、模式，只需要比別人快半步就可以了，千萬不要快一步，因?yàn)橥度氲某杀竞彤a(chǎn)出是不成正比的。
過快的發(fā)展還要保持一定的質(zhì)量，只有一條路可以走，那就是標(biāo)準(zhǔn)化。但是中國各個地區(qū)的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習(xí)慣差距太大，千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化一定死。所以便利店這個行業(yè)，必須是千人千面的，這就意味著不能走得過快。在這個前提下，你怎樣把這個事情做好？
這是一件很注重節(jié)奏感的事情。線下零售就像一列中段著火的卡車，如果踩剎車，中段的火就會跑到駕駛室來；如果踩油門，后段又會著火，再開車用油時就會熄火。很多傳統(tǒng)零售業(yè)死在“踩剎車”，而很多“新零售”死在“踩油門”。
所以線下零售這輛卡車一定要勻速前進(jìn)，活得久一點(diǎn)。可能到某一個時間點(diǎn)，油箱火變小了，燒得也差不多了，一邊去滅火，一邊再重新去加油。
怎么樣去找到這個節(jié)奏？最關(guān)鍵的還是對消費(fèi)者的理解，零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)不變的是滿足消費(fèi)者的需求。
今天我們看到，消費(fèi)領(lǐng)域的很多創(chuàng)業(yè)者有互聯(lián)網(wǎng)背景，他們理解產(chǎn)品，但不一定理解一線消費(fèi)者真切的需求。消費(fèi)者不是都那么高大上，店員也不一定都是那么高大上的，消費(fèi)一定是去滿足各個層次的需求。
所以用什么樣的技術(shù)也好，是否進(jìn)軍無人零售也好，用大店還是小店也好，這些都只是手段。這個手段用得對就對，用得不對就不對，直接交給市場去檢驗(yàn)。但線下零售最重要的一是抓住消費(fèi)者需求，二是必須精耕細(xì)作，精細(xì)化運(yùn)營，所有的東西是快不出來的。
來源: 微信公眾號：浪潮新消費(fèi) 劉子麒
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 線下零售
