此外,上述報告也指出,盒馬鮮生平均月度復(fù)購率為4.5次,極具性價比的生鮮自有品牌實際復(fù)購率預(yù)計高于5次。
外資方面,沃爾瑪也加大了對于生鮮自有品牌的開拓,其中 “marketside”在2016年首次進(jìn)入中國,主要銷售熟食、烘焙類商品;“沃集鮮”則聚焦生鮮,包含蔬菜、牛肉、豬肉和禽肉等。
值得注意的是,生鮮短保自有品牌的發(fā)展從設(shè)備端也可見一斑。
作為永輝生活、家家悅、生鮮傳奇等生鮮大戶的合作伙伴,青島凱創(chuàng)集團(tuán)董事長王勇表示,近年來生鮮冷藏柜的銷售占比逐年上漲,同比增長超25%,特別是適應(yīng)小門店的立式柜、定制尺寸柜,還是定制溫區(qū)的冷柜。
近年來水果鮮切商品逐漸興起,并逐漸成為生鮮自營甚至自有品牌的重要一員,以家家悅的果切柜就是專門定制了-7℃~0℃無風(fēng)直冷柜,最大限度的減少果切水分流失,保證限度。王勇直言,“生鮮自有品牌做得好,肯定對設(shè)備提出要求。”
更重要的是,消費(fèi)者對于生鮮商品的認(rèn)可,除了商品本身,企業(yè)品牌的影響力更大。
王衛(wèi)坦言,通過生鮮傳奇的調(diào)研發(fā)現(xiàn),只有2%的用戶表示完全不接受自有品牌,但有56%的顧客認(rèn)可蔬菜類的自有品牌,有50%的顧客認(rèn)可水產(chǎn)/海鮮類的自有品牌,有49%的顧客認(rèn)可肉類的自有品牌,42%的顧客認(rèn)可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和調(diào)味品這幾類自有品牌,分別只有25%的顧客、28%的顧客,和29%的顧客認(rèn)可。
而這樣的數(shù)據(jù),也給了生鮮傳奇對生鮮自有品牌的信心。
生鮮傳奇的SKU均數(shù)約為2000,其中自有品牌有600多種,占全店的1/3,銷售額也可以達(dá)到1/3左右。
3
從貼牌向商品開發(fā)及營銷的整體解決方案
《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,30年來,日本超市經(jīng)銷的1600種商品中,45%的商品都降價了。而上述自有品牌在這期間增加了五成。
面對越來越精明的消費(fèi)者,自有品牌毫無疑問是占據(jù)大勢的。
自有品牌如何用三贏(工廠、商家、消費(fèi)者)的角度實現(xiàn)對于商品銷售的帶動。對此,螞蟻商聯(lián)董事長吳金宏就表示,“(PB商品)不能像廠牌那樣去做廣告促銷,但我們依舊需要讓消費(fèi)者了解我們的商品、品牌。”
基于此,螞蟻商聯(lián)開發(fā)了這樣一款名為“M生活家”的小程序,黏住消費(fèi)者。將商品與生活解決方案結(jié)合,從基于商品的制造端觸達(dá)延伸到基于顧客端的觸達(dá),形成全方位的立體品牌營銷。
從提醒消費(fèi)者定期更換牙刷,到商品如何使用,甚至生活小妙招……M生活家更像一個貼心的管家。在表達(dá)方式上,從傳統(tǒng)的文字圖片到現(xiàn)在20s一個小視頻,都在更直觀的觸達(dá)消費(fèi)者。
除了全方位的品牌營銷,“品質(zhì)是第一位的”這一觀點(diǎn)更是被多位業(yè)內(nèi)人士多次提及。
從另一個角度看,自有品牌品質(zhì)的提高,也將一部分中小生產(chǎn)廠家排除在外。
市場優(yōu)勝劣汰的齒輪也將展現(xiàn)他無情的一面。
“中國的優(yōu)秀的工廠太多了,這也給了我們更多的選擇空間。”吳金宏對《靈獸》直言。
以螞蟻商聯(lián)全新開發(fā)的麥片為例,“對標(biāo)日本網(wǎng)紅品牌卡XX,結(jié)合國內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣,將果干堅果含量提升5個百分點(diǎn),達(dá)到25%,同時不添加植脂末,更加健康。”螞蟻商聯(lián)商品開發(fā)的相關(guān)工作人員表示。
在制造商方面,先后走訪了智仁、西麥、智力、全家、金祥等國內(nèi)知名的燕麥片工廠,最終選擇了最具性價比的一家,讓商品價格曬太陽,商品品質(zhì)過硬的同時又給成員企業(yè)留出足夠的利潤。
不同于麥片的單一品牌,螞蟻商聯(lián)與中糧福臨門的合作就采取了雙品牌,“16個商品將在10月全面上線。”吳金宏說,“他們也在變。”
一方面,自有品牌對于品質(zhì)的追求迫使他們向上尋找更加專業(yè)的工廠,生產(chǎn)更有品質(zhì)的商品;另一方面,工廠對于自身產(chǎn)能與品牌的發(fā)展需求。
不僅是螞蟻商聯(lián),頭部品牌或者說零售企業(yè)的A類供應(yīng)商們(銷售排名前三的品牌)都在轉(zhuǎn)變方向。例如五芳齋就在2018年分別為沃爾瑪和麥德龍生產(chǎn)了相應(yīng)的粽子產(chǎn)品,生產(chǎn)金龍魚的益海嘉里還為多家大型零售商定制生產(chǎn)各類食用油、大米產(chǎn)品,永輝超市則與中糧集團(tuán)、北大荒集團(tuán)合作開發(fā)了大米品牌“田趣”。
與一線品牌共同開發(fā)自有品牌,并采用雙品牌策略,在一定程度上能快速提高零售商自有品牌的知名度,增強(qiáng)消費(fèi)者信賴;對于品牌方而言也能增加一定的效率;對于消費(fèi)者而言更能買到物美價廉的商品。
正如吳金宏強(qiáng)調(diào)的那樣,有銷量才能提升話語權(quán)。市場競爭那么殘酷,保持點(diǎn)市場份額不好嗎?
然而,美好并不總是存在的。
產(chǎn)能與品牌發(fā)展,在一定階段內(nèi)是正向的,但當(dāng)二者反向的時,又該如何平衡二者之間的關(guān)系?
或許這也是零售商們的PB策略逐漸從貼牌轉(zhuǎn)向定制的原因。
過去中國零售商更多的是走貼牌路線,“打個吊牌就是自有品牌。”吳金宏說。
現(xiàn)在一款自有品牌的上市,從產(chǎn)品調(diào)研、定位、訪廠、包裝設(shè)計,甚至外觀、生產(chǎn)模具、陳列道具、營銷方案、專利申請,零售商都參與其中,甚至在某些環(huán)節(jié)占據(jù)主動。這樣既保證了商品的品質(zhì),又能與廠牌形成差異化。
“從貼牌到創(chuàng)造是必然的過程。”吳金宏對《靈獸》強(qiáng)調(diào)。
從品質(zhì)到品牌,自有品牌顯然需要準(zhǔn)備得更完備一點(diǎn),選品、開發(fā)模式、包裝、營銷……自有品牌仍有很長的路要走,準(zhǔn)備的完備是零售業(yè)應(yīng)對巨大變革的舉措,更是從生存型消費(fèi)向需求型消費(fèi)變化的“精英”態(tài)度。
來源: 靈獸 小扣柴扉
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