2019年是星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20年。
從1999年在北京國(guó)貿(mào)中心開出中國(guó)內(nèi)地第一家門店開始，20年以來，星巴克都是難以復(fù)制的存在。
這杯始于意式濃香咖啡的零售巨頭，將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致：販賣的不只是一杯咖啡，而是一種時(shí)尚和潮流，以及極致的用戶體驗(yàn)。
“我們希望通過每一杯咖啡，將星巴克的咖啡傳承與獨(dú)特的咖啡體驗(yàn)帶給我們的顧客。”這句話被寫在星巴克中國(guó)的網(wǎng)站首頁(yè)。
變化出現(xiàn)在這幾年。當(dāng)更多形態(tài)的咖啡外賣，以及更多餐飲品牌加碼咖啡投入，甚至跨界零售業(yè)態(tài)也開始涉足咖啡……總有人在擔(dān)心“星巴克的用戶會(huì)不會(huì)因此流失”。
但是，當(dāng)星巴克的咖啡、星巴克天貓精靈定制版進(jìn)入了薇婭的淘寶直播間；當(dāng)一個(gè)接一個(gè)的藍(lán)衣騎手跑進(jìn)星巴克門店，拎走一袋又一袋“專星送”咖啡外賣；當(dāng)星巴克APP、餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑都成了星巴克線上和門店的入口……人們才發(fā)現(xiàn)，這條被操碎心的美人魚，默默地憋了許多大招。
上周是星巴克的天貓超品日，也是“專星送”上線一周年。伴隨雙方一周年合作新成果的密集展現(xiàn)，一張基于用戶體驗(yàn)的，線上線下、全渠道的咖啡零售圖紙被徐徐拉開。
2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個(gè)月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送；兩個(gè)月后，與盒馬推出了外送星廚。
顯然，星巴克的數(shù)字化創(chuàng)新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個(gè)“數(shù)據(jù)+智能化”的城堡。在這個(gè)城堡中，每一個(gè)星巴克的會(huì)員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會(huì)員權(quán)益。同時(shí)，星巴克也在數(shù)據(jù)沉淀中，更了解每一位會(huì)員的消費(fèi)行為——購(gòu)買習(xí)慣、口味偏好、意見反饋。
到目前為止，星巴克之外，還未有任何一個(gè)零售品牌能夠做到全渠道打通的售賣場(chǎng)景與客戶體驗(yàn)。當(dāng)星巴克與阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟(jì)體上的天貓、盒馬、餓了么實(shí)現(xiàn)會(huì)員通的時(shí)候，它已經(jīng)跑到了咖啡新零售的最前線。
打開“第四空間”，讓咖啡來找人
很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，排隊(duì)和等待成了星巴克的標(biāo)簽。象征生意興隆的同時(shí)，卻在降低著用戶體驗(yàn)，這是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一直想解決的問題。
咖啡、沙發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、音樂……是星巴克帶給消費(fèi)者的無與倫比的場(chǎng)景，消費(fèi)者可以在公司和家之外，在星巴克的第三空間社交、加班、休息。它足夠自由、足夠便利，它曾經(jīng)是星巴克制勝的利器。硬幣的背面卻是，想要喝上一杯星巴克，必須去找到一家門店，還必須忍受排隊(duì)與等待。
“長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍和等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們不夠努力，或者努力與產(chǎn)出之間嚴(yán)重脫節(jié)。”舒爾茨在其自傳《一路向前》中寫道。
事實(shí)上，這個(gè)散發(fā)著濃香的連鎖巨頭，歷史上的每一次商業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)優(yōu)都在不經(jīng)意間引領(lǐng)了全行業(yè)的新方向。從決定去中國(guó)開店，到開設(shè)全球首家“烘焙工坊”，舒爾茨要把星巴克打造成一個(gè)代表未來的生活方式品牌，這是他所認(rèn)定的新商業(yè)浪潮的方向，這次他又找到了一把新鑰匙—— 基于數(shù)字和移動(dòng)技術(shù)的新零售。
如今，“專星送”、“到店取”等方式正在解決這一“癥結(jié)”。咖啡消費(fèi)場(chǎng)景從傳統(tǒng)的“人找咖啡、人等咖啡”變成了“咖啡找人、咖啡等人”。
咖啡存在于線上線下的多個(gè)渠道，出現(xiàn)在越來越多的場(chǎng)景中，甚至你在家里對(duì)天貓精靈說一句“想喝咖啡”，都能直接下單點(diǎn)一杯咖啡送到你的茶幾上。
那個(gè)給了消費(fèi)者第三空間的星巴克，正在創(chuàng)造出一個(gè)第四空間。
如今，星巴克的第三空間中時(shí)不時(shí)有藍(lán)衣的“專星送”騎手跑進(jìn)來，迅速拎走一袋打包好的咖啡，去串聯(lián)第三空間之外的“第四空間”。
外賣、到店取、會(huì)員權(quán)益、售后服務(wù)構(gòu)成了星巴克第四空間中的四個(gè)維度。
9月20日，星巴克發(fā)放“專星送周年福利”，當(dāng)日點(diǎn)單免運(yùn)費(fèi)之外，還贈(zèng)送買一送一的優(yōu)惠券。當(dāng)天下午，「電商在線」來到杭州城西的一家星巴克，進(jìn)行了2小時(shí)的流量測(cè)試。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從13：30至15：30之間，該門店內(nèi)近30袋“專星送”咖啡被送出。小綠裙和藍(lán)騎手打著完美的配合。星巴克為此，特意研發(fā)了適用于外送的包裝杯和封口，以及冷藏、保溫方式，研發(fā)了冷熱分離外送箱內(nèi)，以確保送到消費(fèi)者手中的星巴克與門店現(xiàn)場(chǎng)喝到的口感保持一致。
專星送騎手李陽(yáng)告訴「電商在線」，他們一批有8個(gè)騎手，負(fù)責(zé)周圍7家星巴克門店的外送服務(wù)，星巴克APP、餓了么的外賣訂單會(huì)一齊派送給他們，平臺(tái)系統(tǒng)會(huì)把訂單的時(shí)間、地點(diǎn)、派送順序都安排好，騎手只用按照系統(tǒng)安排去完成取餐、配送，然后在30分鐘內(nèi)送到顧客手中。
事實(shí)上，為了不斷優(yōu)化顧客在第四空間的消費(fèi)體驗(yàn)，僅僅是外賣服務(wù)上，星巴克與阿里巴巴就已經(jīng)共同反復(fù)打磨了無數(shù)細(xì)節(jié)。
例如，一般的外賣是騎手到指定地點(diǎn)取餐、規(guī)劃路線、送餐。而目前專星送覆蓋全國(guó)超過100個(gè)城市的3000多家星巴克門店， 除了把不同的訂單匹配到近距離的門店之外，還要兼顧到“最近的門店忙碌程度如何，能不能快速地供應(yīng)外賣，客人下單的這款產(chǎn)品店內(nèi)是否還有貨”等細(xì)節(jié)，確定好門店后再匹配到配送路線最適合的騎手。
在數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)之下，星巴克的客人“兵分三路”：直接到店、線上點(diǎn)單后到店取、點(diǎn)外賣。
但即便是消費(fèi)場(chǎng)景與渠道更加多樣，面臨復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式和大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用，基于數(shù)據(jù)和智能化，星巴克卻比任何時(shí)候都更加了解他的消費(fèi)者。
數(shù)字化后的咖啡，要如何對(duì)話會(huì)員
點(diǎn)外賣，只是星巴克第四空間的一個(gè)切面。
星巴克對(duì)于會(huì)員的運(yùn)營(yíng)一直是零售業(yè)的榜樣，當(dāng)會(huì)員被搬到了線上消費(fèi)，星巴克如何去感知會(huì)員的體驗(yàn)？這成為星巴克與阿里巴巴合作的一年中反復(fù)優(yōu)化的一點(diǎn)。
以往，星巴克對(duì)于顧客的認(rèn)知更多是基于門店服務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)。知道熟客的姓氏、喜好、需求，和每一家傳統(tǒng)零售門店一樣，這被視為是優(yōu)秀員工的優(yōu)秀技能，能增加客人的親切感。但是，這些個(gè)性化的喜好被分散地存在于不同的服務(wù)員腦海中，不可復(fù)制、也不互相連通。
除此以外，星巴克與會(huì)員之間的連接建立在郵件、電話之上。
“2008年，作為一家大公司，我們還沒有給我們的區(qū)域經(jīng)理提供便利的技術(shù)工具和工作軟件，以便他們?cè)诼眯衅陂g仍然可以與門店保持密切聯(lián)系。而世界上大多數(shù)專業(yè)人士早都已經(jīng)利用這些來管理業(yè)務(wù)了。”這是舒爾茨曾經(jīng)對(duì)于星巴克的擔(dān)心。
今年6月，星巴克中國(guó)將業(yè)務(wù)重組為「星巴克零售」和「數(shù)字創(chuàng)新」兩個(gè)部分，其中「數(shù)字創(chuàng)新」成為其在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)，其構(gòu)成了星巴克第四空間更多的切面。
在星巴克與阿里巴巴的合作中，阿里巴巴的服務(wù)操作系統(tǒng)也深度接入。不同的星巴克會(huì)員日常點(diǎn)單最多的是什么，習(xí)慣到店消費(fèi)還是線上購(gòu)買，售后遇到了什么問題，需要延期優(yōu)惠券還是開具發(fā)票，會(huì)員服務(wù)在數(shù)字化的過程中不僅效率得到了提升，也不失個(gè)性化和人文關(guān)懷。
以線上點(diǎn)單為例，在幾十種飲品和點(diǎn)心中，星巴克的消費(fèi)者并不需要每次都從上到下翻完所有餐品，他的日常喜好直接會(huì)被推薦在“菜單”的最上面。這種感覺就像是一位服務(wù)員問，“今天還喝拿鐵嗎？你最愛的那份蛋糕今天還有貨，要不要來一塊？”
星巴克在通過數(shù)字與其會(huì)員對(duì)話，這是所有零售業(yè)都“求而不得”的能力。
舒爾茨曾在自傳中寫道，“我們的網(wǎng)站設(shè)計(jì)得非常漂亮，上面有誘人的咖啡、公司新聞以及財(cái)務(wù)報(bào)表，但我們自己在網(wǎng)站上的獨(dú)白顯然落后于整個(gè)數(shù)字時(shí)代的發(fā)展。”
在這個(gè)時(shí)代，很多品牌與客戶之間的連接依然只是一串400開頭的電話號(hào)碼，消費(fèi)者必須在客服的工作時(shí)間內(nèi)打進(jìn)電話，漫長(zhǎng)的等待之后，有時(shí)候甚至需要與不同的客服人員反復(fù)溝通同一個(gè)問題。
即便是當(dāng)下，溝通壁壘依然存在。也就是說，當(dāng)消費(fèi)者有事情找到商家的時(shí)候，商家卻根本不知道這是哪位消費(fèi)者，他的訴求是什么？在他身上發(fā)生了什么？問題出在了哪里……
如何統(tǒng)一會(huì)員體系，如何為會(huì)員提供一套完整的服務(wù)，成為商家共同面臨的難題。這個(gè)完整的服務(wù)指的是，售前與售后的溝通通暢，無論線上線下，無論通過哪種渠道進(jìn)行消費(fèi)，都能得到一致的體驗(yàn)與服務(wù)。
星巴克與阿里巴巴的合作提供了一個(gè)范本。
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