三、中國(guó)會(huì)出現(xiàn)本土化的Costco嗎？
面對(duì)這次Costco開(kāi)業(yè)的火熱，很多人也在討論，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)中國(guó)本土特色的會(huì)員制商超，包括拼多多、云集等社交、會(huì)員電商，也都聲稱(chēng)自己要做線(xiàn)上的Costco。
我認(rèn)為，首先很難，這不是短時(shí)間內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)的。
Costco有兩個(gè)邏輯：一是會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，二是極致的選品。它依靠會(huì)員制而不是商品掙錢(qián)，而且未來(lái)要做一小半的自有品牌。
現(xiàn)在各行各業(yè)都想成為COSTCO，但我覺(jué)得這種模式只適合高頻剛需品類(lèi)。打個(gè)比方講，一個(gè)家庭主婦花300元買(mǎi)了會(huì)員卡，她一年要在你的平臺(tái)上買(mǎi)5000元以上商品（如果便宜10%），才覺(jué)得劃算，那這大概率是些高頻剛需的生活消費(fèi)用品。
另外，會(huì)員俱樂(lè)部的模式成功的核心是先快速積累足夠的會(huì)員數(shù)量，成為會(huì)員，都到這里采購(gòu)，我?guī)湍阗I(mǎi)到最好的東西，甚至由工廠定制。但前提是你的量有多大，如果真的匹配，那你一年很多東西只要到這里買(mǎi)就行。
第二，它是圍繞生活場(chǎng)景去精選幾千個(gè)sku，主打的是高頻剛需，和一些主打爆品或者拼團(tuán)砍價(jià)的電商，有本質(zhì)上的不同。山姆和COSTCO都只賣(mài)4000個(gè)左右的單品。
以上兩點(diǎn)，都需要很長(zhǎng)時(shí)間，需要大量的用戶(hù)洞察和信任才能建立起來(lái)。這也是過(guò)去物美、易初蓮花等很多企業(yè)，想做而沒(méi)做起來(lái)的事情。
四、會(huì)員制是個(gè)大趨勢(shì)，中國(guó)零售企業(yè)需要五項(xiàng)能力
最后總結(jié)下來(lái)，我認(rèn)為其實(shí)Costco有五項(xiàng)核心能力，中國(guó)企業(yè)一直在模仿，都模仿不會(huì)，而且這不是學(xué)一點(diǎn)就能做出來(lái)的。
一是要有發(fā)展會(huì)員的能力
Costco掙錢(qián)以收會(huì)員費(fèi)為主，商品毛利只是為了覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，當(dāng)然后面有可能兩個(gè)錢(qián)都能賺到。
打個(gè)比方講，這次Costco上海店開(kāi)業(yè)前，就賣(mài)出了16萬(wàn)張會(huì)員卡，每張199元，就是3200萬(wàn)真金白銀，這其實(shí)是一種會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)能力。1996年深圳山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)前，也賣(mài)了10萬(wàn)張會(huì)員卡出去，當(dāng)時(shí)50元一張，店還沒(méi)開(kāi)500萬(wàn)已經(jīng)賺到了。這是中國(guó)目前很多零售商做不到的。
二是獨(dú)特的選品能力
選品做加法容易，做減法很難。現(xiàn)在Costco只有3800個(gè)sku，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒃趯?shí)用、精準(zhǔn)、高素質(zhì)、高消費(fèi)、可復(fù)制的能力上面。它的品牌是全球架構(gòu)的，可以把美國(guó)很多差異化的產(chǎn)品和成熟的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，帶到中國(guó)來(lái)。
很多中國(guó)的供應(yīng)商也愿意跟你談，資源互相貫穿，比如Costco可以把茅臺(tái)推向美國(guó)市場(chǎng)，包括怎么去賣(mài)，達(dá)到什么樣的效果，它的單品運(yùn)營(yíng)能力非常強(qiáng)。
三是成本控制能力
相比于其它地方毛利率20多個(gè)點(diǎn)，Costco的毛利率控制在11-14個(gè)點(diǎn)，這就逼著它把運(yùn)營(yíng)成本減掉一半，運(yùn)營(yíng)成本要降下來(lái)，一是租金成本，一是人工成本。
Costco做倉(cāng)儲(chǔ)式門(mén)店的目的就是，它既是店又是倉(cāng)，這樣就用倉(cāng)庫(kù)的成本來(lái)做門(mén)店，賣(mài)完之后就可以從倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，二者相互供應(yīng)。而且它的位置不需要太好，這樣租金成本就很低，面積利潤(rùn)要很高，比如用叉車(chē)作業(yè)，大包裝去賣(mài)，來(lái)減少不必要的人，減少貨運(yùn)的步驟。
四是很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力
Costco的毛利率那么低，還要維持運(yùn)轉(zhuǎn)，就逼著你的坪效必須得提高，也就是薄利多銷(xiāo)。像深圳山姆會(huì)員店一天幾百萬(wàn)營(yíng)收，就需要大量補(bǔ)貨。這邊供應(yīng)商把貨送進(jìn)來(lái)，那邊顧客把它拉出去，中間不能斷，這就需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理的能力。山姆和COSTCO的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率水平20多天，都是領(lǐng)先行業(yè)、無(wú)出其右的。
具體可以體現(xiàn)在三點(diǎn)上：
一是IT和數(shù)據(jù)能力。決策靠數(shù)據(jù)，而不能靠拍腦袋，比如說(shuō)明天可樂(lè)能賣(mài)多少卡板出去，那就按照需求補(bǔ)上。你不能該有的東西沒(méi)有，不該有的東西堆在那里。
二是跟供應(yīng)商協(xié)同的能力。
你賣(mài)茅臺(tái)賣(mài)3000塊，我賣(mài)1000塊，這就需要有跟供應(yīng)商協(xié)同的能力，你要提前搞得定供應(yīng)商，不要讓別人把貨搶走了。
三是整個(gè)作業(yè)和運(yùn)營(yíng)上要非常高效。
單店十億到三十億的吞吐量，貨進(jìn)貨出，這套作業(yè)體系每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)要非常高效，像機(jī)器一樣在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，不能收貨要排隊(duì)，收銀排隊(duì)，送貨也排隊(duì)。
五是合適的硬件條件
比如單店要有2000個(gè)停車(chē)位，物業(yè)條件要達(dá)標(biāo)，找到這種合適的硬件環(huán)境很難、周期很長(zhǎng)，但沒(méi)有這個(gè)能力你別干。
在擁有這五項(xiàng)條件的綜合能力之后，Costco這個(gè)模式的優(yōu)勢(shì)才能凸顯。之前很多中國(guó)的商超想學(xué)而沒(méi)做起來(lái)，他們都是在這五項(xiàng)中有缺陷，尤其是卻會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)能力。
而面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我覺(jué)得他們未來(lái)可以深入合作，比如山姆會(huì)員店屬于沃爾瑪，沃爾瑪又是京東的第二大股東。京東可以讓山姆去服務(wù)它的高端會(huì)員，也可以幫他賣(mài)會(huì)員卡，用達(dá)達(dá)幫它送貨，所以二者是可以融為一體的。
可以想象的是，Costco或者山姆會(huì)員店這種業(yè)態(tài)在中國(guó)的興起，其實(shí)是用會(huì)員的模式，把一些高端的消費(fèi)群體分出去了。雖然我們還創(chuàng)造不了這種模式，但未來(lái)會(huì)員制是個(gè)大趨勢(shì)，很多東西值得思考借鑒。
�。▉�(lái)源：微信公眾號(hào)“浪潮新消費(fèi)” 作者：長(zhǎng)歌，口述：蔡景鐘，整理：張曉軍）
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