比如：你指望他們提高銷售業(yè)績，然后給他們獎勵，他們很難get到。因?yàn)閱T工的腦子里對這件事是沒有概念的，他會覺得無法完成很絕望。你應(yīng)該告訴他，今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉，方法可以是對折。
培訓(xùn)或許是地面戰(zhàn)爭中最為重要的事情了，因?yàn)樗幕咎卣骶褪撬墓蛦T都不是高學(xué)歷的人，他們或許很勤勞很拼，但是思維能力確實(shí)差一點(diǎn)，需要有指導(dǎo)。
還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。
理發(fā)店、房屋中介的那種一起跳操，一起喊口號，存在一定是合理的，并且能存在這么多年，就是有效的。
你是不是新零售，主要是你的培訓(xùn)和管理能不能跟上時代的節(jié)奏，能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員，和你店里放不放機(jī)器人沒有什么關(guān)系。
無人零售為什么會掛？
很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因?yàn)樗麄兌荚谧聊グb和噱頭，而不是實(shí)質(zhì)性問題。
起碼除了優(yōu)衣庫這種快時尚外的服裝零售，銷售員的引導(dǎo)作用太大了，多少女性因?yàn)橐粋�好銷售夸幾句，訂單就翻幾番，好的服裝銷售就是會聊天，能哄人，討人信任。
對于無人零售，我覺得目前最好的應(yīng)用還是自動販賣機(jī)，適合高頻剛需產(chǎn)品，少SKU運(yùn)作，并且區(qū)域要密集，消費(fèi)頻次高，才能夠打平后端維護(hù)的人員成本。
無人零售店都是偽概念，因?yàn)樗麄冎皇菦]有銷售員，還是需要一堆人去維護(hù)補(bǔ)貨之類。什么時候連維護(hù)都不需要人了，那么可能就真的盤活了。
你去日本看看，更老齡化，人口更密集，自動販賣機(jī)非常發(fā)達(dá)，但是也沒有什么無人零售店。
零售在英文里叫Retail，這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。
所以過去品牌都有總代、分代、批發(fā)商，最后才是零售商。
這個鏈路導(dǎo)致的問題就是東西定倍率高。
什么是定倍率?就是10元成本，定5倍賣50元，定10倍賣100元。只有這樣才能保證每個環(huán)節(jié)有錢賺。
所以誰能真正解決鏈路過長的問題，誰就能做成新零售。
通過去掉中間過多環(huán)節(jié)，只留下長尾側(cè)和品牌側(cè)，或許是解決目前行業(yè)問題的一條出路。
這條路非常適合大平臺，小玩家沒戲，根本沒有籌碼去攪動整個市場。
騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嘗試，但目前來看，這事兒非一日之功。
阿里的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。
它的APP就是它的會員制入口，一旦成為用戶后，可以極大提升下單率，生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。
但是它的產(chǎn)品價位決定了它只能在城市的中產(chǎn)聚集區(qū)生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區(qū)開設(shè)。
往老城區(qū)走一走，往外走一走，都不是很理想。
順帶把永輝等都帶到溝里了。
但是前一半的思路完全OK，我個人感覺要針對中國做普適性的優(yōu)化，這個優(yōu)化一定是做減法和降級。
知道自己應(yīng)該做什么最重要
今天中國的企業(yè)要抓住兩個核心：產(chǎn)品、媒體。零售企業(yè)、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。
如果你要做出一個性感的產(chǎn)品，無論是設(shè)計、性價比，還是圈層錨定，哪個路線都一樣需要產(chǎn)品和媒體，因?yàn)槊襟w是塑造品牌的核心力量。
今天做零售，靠的不只是海量預(yù)算，而是無數(shù)的媒體引爆。新零售項(xiàng)目，若在產(chǎn)品和媒體上都不沾，離死不太遠(yuǎn)了。
某種程度上，產(chǎn)品是驅(qū)動顧客的核心，是吸引加盟商的核心，媒體是放大這一切的杠桿。
如果你做的是便利店項(xiàng)目，不管打什么概念，作為一個后來者，你的產(chǎn)品和全家、7-11沒有任何區(qū)別，又沒有渠道優(yōu)勢，那么你怎么競爭？又憑什么讓別人給你發(fā)朋友圈、寫文章呢？
正本清源，人貨場是循環(huán)變動的、環(huán)環(huán)相扣的。貨決定了人，人決定了場，場決定了貨。
回過頭，破局的關(guān)鍵就是找到一個你具有極強(qiáng)優(yōu)勢的一環(huán)去切入。
對于品牌公司而言，能不能把生產(chǎn)線變成柔性生產(chǎn)線，是你能不能和大量渠道去完成新零售的關(guān)鍵。
社會是有分工的，我建議大多數(shù)品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大概率是沒戲的，你應(yīng)該好好琢磨做出品牌力，給不同渠道做不同的、合適的產(chǎn)品。
今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了，這對我們品牌的考驗(yàn)很大。非標(biāo)時代即將到來，誰先接受考驗(yàn)誰先上岸。
新零售概念中很重要的一部分是數(shù)據(jù)化和在線化。到底在線化能完成什么，才是互聯(lián)網(wǎng)公司切入這個市場能不能立住腳的核心？
夫妻老婆店加盟互聯(lián)網(wǎng)平臺，它不關(guān)心你的理想，它只看能不能增收，對于你來說，增收后能不能長期摁住它，讓它留在你的平臺是最重要的。
我覺得阿里提供了一個比較好的思路，那就是除了前端的數(shù)據(jù)流和信息流，在后端的資金流上，除了幫你收錢，更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。
而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對于騰訊來說，更重要的是如何用自己的優(yōu)勢去切入。
神仙打架，我們圍觀。不管它們兩家怎么樣，對于大多數(shù)人而言，看明白自己能做什么和不應(yīng)該做什么最重要。并且不要以探討它們?yōu)闃�，太過于高端抓不住的東西，都是空中樓閣。這其實(shí)和北京出租車司機(jī)討論國家大事沒有什么區(qū)別。
我的好友尚美集團(tuán)董事長馬英堯，擁有3500家連鎖酒店，也在做新零售布局。
我問他新零售的坑在哪里？他說坑就在新這個字上。
我覺得也是。
再次重復(fù)開篇第一句話：回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的，什么才是虛無的。
以上是我關(guān)于新零售的一些看法。
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