沃爾瑪高管的家庭作業(yè)
家樂福從2009年開始在中國關店，沃爾瑪則晚了3年，但關店的動作兇猛，到2017年僅6年時間就關閉了68家中國門店。
實際上，從2012年開始，無論大賣場還是百貨商場等零售業(yè)態(tài)，外資零售大鱷們出現(xiàn)了一波關店潮。這和國內阿里、京東等電商崛起的時間線高度耦合。
電商崛起的推動力則是4G。
2013年是4G元年，中國的互聯(lián)網重心開始從PC切換到手機，網絡購物從末流變?yōu)橹髁�，線下大賣場則從主角退居配角。在電商的沖擊下，家樂福、沃爾瑪包括大潤發(fā)開始了網絡轉型，試圖將線下賣場搬到線上。
這方面姿態(tài)最真誠的是沃爾瑪。
2015年4月，剛剛上任的沃爾瑪CEO董明倫（Doung McMillon）給高管們布置了一項家庭作業(yè)，認真閱讀亞馬遜創(chuàng)始人杰夫.貝佐斯的傳記《一網打盡》，期望他們從中一窺電商真諦，幫助沃爾瑪擁抱電商。
富于戲劇性的是，二十多年前貝佐斯創(chuàng)立亞馬遜時，也認真閱讀了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓自傳《促銷的本質》，也期望從中學到零售的秘訣。沃爾頓那句“零售就是找準定位，然后做到極致”顯然讓貝佐斯受用不小，亞馬遜的定位無論如何變化，都和“最”也就是“極致”緊密相連：地球上最大的書店；最大的綜合網絡零售商；最以客戶為中心的企業(yè)。
在美國國內，沃爾瑪向亞馬遜學習是認真的，它先后收購了綜合電商平臺Jet.com、鞋類電商網站ShoeBuy、戶外用品品牌Moosejaw、男裝成衣電商Bonobos、家具電商Hayneedle、時尚女裝品牌ModCloth等垂直電商。
沃爾瑪在本土轉型電商的成績還算不錯，但在中國，成績卻鮮有亮點。
在中國，沃爾瑪走的也是用收購打通電商通道。早在2012年8月，沃爾瑪就將持有的綜合網上超市“一號店”的股權從17.7%增加至51.3%，成為其控股股東。但此時電商的格局已經逐漸由阿里、京東主導，沃爾瑪顯然押錯了寶。
家樂福的反應則慢沃爾瑪兩拍，直到2015年才上線網上商城。
但無論反應快還是慢，外資零售巨頭們轉型電商均以不同程度失敗告終，其中，家樂福、沃爾瑪?shù)绕谕麖碾娚痰亩贪迳r上突破，但不幸的是，永輝超市已成氣候，2013年以每年60—70家的速度開店，2016年門店數(shù)量達487家，沒有給家樂福們留下市場空隙。
而且，讓巨頭們后背發(fā)涼的是，生鮮損耗高歷來是超市經營者心頭之痛，而永輝超市把它做到業(yè)內最低，僅略超2%，僅此一點就宣告家樂福們，生鮮這條路走不通。
接連轉型受挫后，變賣身家，撤出中國市場，成為好又多、萬客隆、家樂福等外資零售巨頭的最后選擇。
沃爾頓的極致定律
分析外資零售巨頭們從躺著賺錢到落荒敗逃，普遍的看法是認為它們要么反應遲鈍，要么水土不服，所以才跌了跟斗。這不是答案的全部。
外資零售巨頭們本質上是敗于供應鏈效率低下。我們都知道，效率高可以獲得更低的價格，更快的貨物上架速度，這對主要售賣生鮮和日用百貨的商超來說，就是競爭的高點。大潤發(fā)、永輝等中國對手之所以能后來居上，秘訣就在于供應鏈效率更高。其中，永輝的生鮮供應鏈效率高到其售賣的生鮮比集貿市場還便宜，但照樣能賺錢。
網絡購物興起后，家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)大賣場引以為傲的品類超級豐富被電商輕松超越，供應鏈效率又無法戰(zhàn)勝電商，甚至被中國本土的大潤發(fā)、永輝甩在身后，潰敗就在所難免。
現(xiàn)在，國內零售業(yè)已經進入線上線下融合的新零售業(yè)態(tài)，大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)零售業(yè)競爭的優(yōu)勝者，開始擁抱互聯(lián)網公司，大潤發(fā)站隊阿里，永輝引入京東。
但無論零售的業(yè)態(tài)如何變化，始終沒有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準定位，然后做到極致”，極致也就是效率管理，包括極致的品類豐富，極致的供應鏈效率，極致的價格優(yōu)勢，極致的用戶體驗等，以此打造競爭力。從傳統(tǒng)賣場到電商再到新零售，業(yè)態(tài)進化無論多么豐富多彩，背后的推動力始終如一：做到極致。
為追求效率上的極致，外資零售巨頭也在積極謀求轉型。家樂福在改造升級門店的同時，大力提升數(shù)字化實力，融入“自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“電子標價簽”等全新技術，打通多維消費場景。
沃爾瑪利用多年積累的供應鏈資源，押注“惠選社區(qū)店”這種零售新業(yè)態(tài)。“惠選社區(qū)店”的賣場面積介于便利店和標準超市之間。沃爾瑪計劃5年開1000家“惠選社區(qū)店”，現(xiàn)在看來這一計劃并未完全落地。
總之，對于以萬億計的中國零售市場，具備戰(zhàn)略眼光的外資零售巨頭并不會輕易放棄。
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