明星代言的角斗正在向快時尚戰(zhàn)場滲透。
瑞典快時尚H&M昨日宣布全能音樂人張藝興成為其品牌大中華區(qū)男裝代言人，同時也是H&M品牌大中華區(qū)首位年度代言人。通過持續(xù)不斷地追求提升市場競爭力和品牌影響力，H&M將借此合作機會，以品牌具有設(shè)計感及品質(zhì)的男裝產(chǎn)品為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推動其業(yè)務(wù)在大中華區(qū)的發(fā)展。值得關(guān)注的是，去年3月，H&M還宣布了超人氣偶像王源成為品牌中國區(qū)新生代形象代言人。
宣布明星代言人已經(jīng)成為全球奢侈時尚品牌在中國進(jìn)行營銷的標(biāo)配，消費者對此屢見不鮮。H&M啟用明星策略也非新鮮事。早前H&M每年都會邀請明星演繹新年特別系列，包括楊冪、趙又廷、周迅、劉雯、崔始源等明星都曾與品牌合作。
不過，從早期的明星和超模，到如今的王源和張藝興，H&M在明星資源的選擇上似乎開始向流量傾斜，從廣告面孔是否符合品牌調(diào)性和視覺傳達(dá)要求，轉(zhuǎn)為考察廣告面孔本人是否具有號召力。目的很清晰，就是瞄準(zhǔn)明星背后的年輕消費群體，截至目前，王源和張藝興的微博粉絲加起來已超過1億。
去年3月，H&M還宣布了超人氣偶像王源成為品牌中國區(qū)新生代形象代言人
H&M啟用代言人的舉措雖然看似是對市場趨勢的順應(yīng)，但是其與明星建立聯(lián)系的密度以及對明星的選擇，似乎也反映出某種焦慮。
這種焦慮并非H&M獨有，而是來自快時尚全行業(yè)。
去年9月，H&M的最大競爭對手、西班牙快時尚Zara在微博官方帳號宣布中國90后明星周冬雨和吳磊為大中華區(qū)品牌形象大使，并于9月27日在天貓旗艦店預(yù)售同款，周冬雨和吳磊在微博上的粉絲數(shù)分別為2860萬和3775萬。
與一直堅持明星策略的H&M不同，Zara此前在中國市場從未請過代言人。母公司Inditex集團(tuán)旗下Massimo Dutti、Oysho等品牌也幾乎沒有聘請代言人的習(xí)慣。但是就在2018年，Inditex集團(tuán)對中國市場的策略進(jìn)行了明顯的調(diào)整，分別為旗下品牌引入明星資源，例如Massimo Dutti的張鈞甯，Oysho的李沁，Pull&Bear的王琳凱。
圖為Zara大中華區(qū)品牌形象大使周冬雨和吳磊
Zara的態(tài)度突變，H&M的快馬加鞭，最直接的原因都是快時尚業(yè)績整體放緩，需要明星效應(yīng)為業(yè)績加把勁。在過去一年間，全球市場普遍達(dá)成共識，早前憑借高效周轉(zhuǎn)模式在市場占據(jù)優(yōu)勢地位的快時尚，在成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)化的電商和租金高漲的實體店包袱的夾擊下，開始暴露問題。
根據(jù)昨日Inditex集團(tuán)公布的最新財報，2018財年內(nèi)，集團(tuán)銷售額增長3%至261億歐元，可比銷售額增幅為4%，較2017財年銷售額9%的增幅進(jìn)一步放緩，毛利率為56.7%，凈利潤則同比上漲12%至34億歐元，也是近5年來最糟糕的盈利增幅。財報發(fā)布后，投資人“用腳投票”，Inditex集團(tuán)周三股價應(yīng)聲重挫逾5%。
H&M集團(tuán)去年銷售額同比上漲5%至2104億瑞典克朗約合1562億人民幣，主要得益于線上渠道收入22%的強勁增長，占集團(tuán)總銷售額的14.5%。期內(nèi)，集團(tuán)毛利潤同比大漲21%至1109億瑞典克朗，毛利率為52.7％。集團(tuán)承認(rèn)，2018年是充滿挑戰(zhàn)的一年，在經(jīng)歷了艱難的上半年之后，有跡象表明集團(tuán)的轉(zhuǎn)型工作正在開始生效。集團(tuán)在第四季度著重升級物流系統(tǒng)，這雖然不可避免地導(dǎo)致成本增加，并對利潤率有短期影響，但這將推動長期盈利增長。
在很長的一段時間內(nèi)，快時尚商業(yè)模式的先進(jìn)性令Zara等品牌成為打破傳統(tǒng)時尚行業(yè)規(guī)則的黑馬。高商業(yè)效率和高性價比的產(chǎn)品，在服飾行業(yè)意味著更豐富的款式，更低價，更新快，最大限度滿足消費者的需求。高端設(shè)計與低廉價格相結(jié)合，令快時尚在近10年內(nèi)無往不勝。
快時尚之于傳統(tǒng)時尚相當(dāng)于一次降維打擊。有分析認(rèn)為，高頻且價廉的快時尚品牌是“效率驅(qū)動”。他們不同于傳統(tǒng)時尚品牌低頻、高附加值的“溢價驅(qū)動”。
消費者因為產(chǎn)品本身選擇快時尚，而不是品牌價值。這就解釋了為什么快時尚在很長一段時間內(nèi)并不需要明星，為什么沒有啟用明星策略的Zara依然能夠跑贏低迷的零售市場，并且拉開與喜愛明星策略的H&M和優(yōu)衣庫的距離。
當(dāng)然，沒有一種模式能夠取得絕對的勝利。此類專注細(xì)分市場的零售巨頭發(fā)展的頂峰時期在于合理平衡了低價與優(yōu)質(zhì)，但當(dāng)這種平衡被打破時，意味著新的“破壞者”出現(xiàn)。隨著新技術(shù)的發(fā)展，快時尚模式也必然成為降維打擊的對象。
例如一批被稱為“超快時尚”（Ultra-Fashion）的歐洲時尚電商平臺并雖然未跳出快時尚的商業(yè)模式，但其出現(xiàn)改變了消費者心中對于“優(yōu)質(zhì)低價”的認(rèn)知，即消費者看到可以用更低的價格享受到同等或相似的產(chǎn)品。它們在“快”這一件事上做得更加專注極致，正在給原本以即時響應(yīng)消費者需求、不斷帶來新鮮感聞名的傳統(tǒng)快時尚帶來挑戰(zhàn)。它們從設(shè)計到上架的時間更短，固定時間內(nèi)更新的產(chǎn)品更多，正在以爭奪那些越來越難滿足的消費者。
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