做便利店的4個壁壘
未來的見福只有三種結果：兼并別人，被別人收購，或是死掉。
當然，張利肯定更希望是第一種結果。“我們的企業(yè)千萬不能做成‘夾生飯’，食之無味，丟之可惜——兼并別人沒能力，被收購又沒人要，這樣會很難受。”
在沒建鮮食工廠之前，他最初的想法是想讓他兒子來擔任公司CEO，去管理公司整個業(yè)務。但是鮮食工廠投建后，他認為鮮食可能會有很多的麻煩事。他并希望所有的事情都完善好，再退居幕后，享受現(xiàn)有年紀該有的天倫之樂。
他決定繼續(xù)再戰(zhàn)若干年。
可是，要做成一件事情并沒有那么容易，他把“退休”這件事的時間周期延至60歲以后。也就是說，見福的第二個五年規(guī)劃(2015年-2020年)的重中之重，就是把鮮食做好。他相信拿破侖土倫戰(zhàn)役中的聚焦，更堅信毛主席所說的局部戰(zhàn)役。未來，在福建這個能容納1萬家便利店的市場，他會持續(xù)深耕，做到50%的市場占有率——即上文提到的5000家門店目標。
廈門見福便利店軟件園店
正如他對最新門店的店招升級一樣，將原有平面的青蛙logo改造成立體的凸出造型，意在“出人頭地”。這也是他對見福的期許。
而支撐他將這個夢想實現(xiàn)的動力，是他自己總結的便利店理論之一：零售行業(yè)基本要經歷四個階段：租賃型(百貨公司)—批發(fā)型(沃爾瑪?shù)?—品牌設計型(耐克、阿迪達斯等)—制造型(ZARA、優(yōu)衣庫等)。
“下一步，見福便利店將由批發(fā)型，進化到制造型。主要包括自有商品，以及一部分OEM商標品。”
比如鮮食工廠的投建，就是轉型制造型零售。眾所周知，自制商品其實早期也是羅森的一大特色，這點觀念和羅森中國副總裁張晟的“制造型零售業(yè)態(tài)”基本一致。發(fā)展至今，幾乎所有的便利店都在重視自有商品的研發(fā)，以求得獨特商品的差異性。另外，見福目前也在測試自有商標的產品——葵花籽。
他多年來總結的第二個理論，是他認為便利店需要建立四個競爭壁壘：
1、高密度開店。這個曾是鈴木敏文制勝法則中的一條，張利將其發(fā)揮的不遜于日本7-ELEVEn的水平。在廈門布局的門店中，幾乎是每隔百米左右就有一家見福便利店，滲透到行業(yè)內說的各個“金角銀邊草肚皮”。他向《零售老板內參》APP表示：“我們不怕外來者侵入我們的市場，他只要敢進來，我就能讓他門店開得很難受！”
2、研發(fā)獨特的商品。目前的鮮食是一個高引流品類，而研發(fā)獨特口味的鮮食，是便利店行業(yè)都在努力達成的一件事。他認為中國人口基數(shù)眾多，多次偶然事件中就可能產生概率事件。這也是上文提到的見福做鮮食，也是怕被消費者遺忘。嘗試做鮮食，就是在嘗試將消費者的粘度加強。
他表示：“把客戶的需求抓到，然后獨自滿足，這是一件非常非常難的事情。所以，這就是見福為什么要往制造型零售企業(yè)轉型的原因，因為制造型能實現(xiàn)商品的獨特性。”
3、高效的物流配送。他認為，物流配送一定是連鎖便利店的核心技術之一。
4、智能化的管理系統(tǒng)。便利店缺少AI的BI，就像是醫(yī)生缺乏的一張化驗單，并不能知道數(shù)據(jù)背后的分析結果。見福通過跟IBM合作，應用人臉識別技術，對客戶進行一個識別驗證的過程，進而對會員進行分層管理。依然是“二八原則”，精心服務好那些對門店產生效益(購買頻次較多)的用戶。
“我老張也改變了，懂得運用新技術來為門店增加經營效率。這個效益是短期看不到的，并不代表我們不提前謀劃好!”張利打趣地對《零售老板內參》APP說道。
后記：
“見福便利店做的成功，那是我張利的功勞；做死了，這個鍋得張利來背！”
此話從張利口中說出來，讓旁觀者聽來會稍有吃驚。他是一個很敢說，也很能說的人。腦中滿是兵法，口中說的卻是通俗易懂甚至略顯粗糙的比喻用語。在員工眼里，他儼然是個“霸道總裁”。
出生吉林長春的他，卻有著湖南創(chuàng)業(yè)者的“匪氣”。即便如此，但他希望有自己的“山頭”，而不是四處游走的流寇。
他領導下的見福，12年下來，如今在廈門、龍巖、漳州、泉州、莆田、福州、三明、寧德、南平等地區(qū)都設立了事業(yè)部，并于2017年入駐江西。隨后在2018年用特許加盟的方式，進入四川成都部分校區(qū)，門店數(shù)量已經突破1500家。
當然，他依然會聚焦福建這個讓他起家的地方。
而對于見福的未來，他也依然操著“中國民營便利店第一股”的心。
（來源：零售老板內參 郭之富）
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