核心導讀：
1.12年的見福便利店，有哪些外界不知道的樣子?
2.投建鮮食工廠，對見福來說意味著怎樣的升級?
3.作為區(qū)域便利店，見福未來能抓住哪些機會點?
“我在一個辦公樓一層開了一家35平的便利店。不到一年，初期投入的10萬元怎么越做越賠了?”
發(fā)出疑問的陳女士，是中國幾十萬便利店加盟從業(yè)者當中的常見一員。而與她溝通的對象，則是福建區(qū)域便利店之王——見福便利店的創(chuàng)始人及董事長張利。
“35平?一月營收不到6萬塊，日收大概在2000左右吧?是不是盜損很嚴重?或是庫存積壓很厲害?你的店賣不賣早餐?幾點賣?”張利笑著反問帶著一臉疑惑的陳女士。
“對對對!簡直跟算命似的!”整個過程讓陳女士覺得如醫(yī)生診脈一般。
隨后，張利叫來了見福負責倉庫配送的下屬，告訴陳女士，以后可以考慮從見福采購進貨。而且，從見福進貨，本也是陳女士拜訪張利的初衷。
她希望能在見福找到更高效的供貨渠道。這種供貨服務，也是見福的便利店業(yè)務組合中，屬于門店之外的另一部分。
56歲的張利，18歲時從原寧夏鹽池縣石油中學，考進了現在的陜西科技大學(原西北輕工業(yè)學院)玻璃制造專業(yè)。畢業(yè)后被分配到銀川玻璃制品廠，不久之后獲得一路提拔直至主管技術的副廠長。
1992年，30歲的他又受命帶著妻子和幼小的兒子來到了廈門，參與廈門銀城啤酒廠二期擴建工程，并隨后擔任廈門銀城啤酒廠副總經理。4年后，張利下海創(chuàng)立了廈門市雪津啤酒瓶裝經營部，隨后又創(chuàng)建了廈門太格爾商貿發(fā)展公司。
2006年，早已實現財富自由的張利，毅然走上了便利店這條創(chuàng)業(yè)之路。這一走，就是12年。
《零售老板內參》APP為專訪這家聚焦在福建省內的區(qū)域頭部連鎖便利店，全程跟隨張利從線下門店的巡店，到見福工業(yè)園基地考察;從廈門島內的辦公室會客，到島外辦公室的一次日常早會。
張利的一天，有著相對比較規(guī)律性的安排。上午大多數的時間用來處理公司內部事情，比如采購計劃、新店布局等;下午則多半是在處理公司的外部事情。
作為扎根福建省內，并以1500+門店領頭福建區(qū)域市場的見福便利店，讓《零售老板內參》APP幾天跟隨張利下來的所見所聞，有著外界所不知道的更多價值所在。
比如許多主動上門尋求合作的供應商，張利與他們洽談中透露出的合作意圖和溝通策略，有很多都值得整個便利店行業(yè)借鑒、參考或思考。
12年的3個階段
“一個農民養(yǎng)一頭豬叫改善生活，養(yǎng)三頭豬叫小康，養(yǎng)一百頭豬往往就破產了。”
張利總是習慣用這種看似另類的比喻，來解釋他理解的連鎖便利店開店邏輯。一個企業(yè)，在開始的幾家店會很好開。但是到了20家，50家，200家，500家，甚至是1000家店的時候，就會發(fā)現要面臨越來越多的選擇及問題，而且復雜程度也是越來越高。
見福便利店已經走過了12年的歷程，門店數在今年也已經突破了1500家。據見福企劃部負責人鄒雪斌介紹，見福便利店未來目標，是成為中國民營便利店企業(yè)上市的第一股。
12年一輪回，2018年對于張利來說，又是一個“從零開始”的新起點。
“鮮食包括烘焙、便當和冷鏈，這些都是我沒做過的。”張利告訴《零售老板內參》APP：“這就意味著我們一切都得從基礎做起。人在事前，我們先引進了一批曾經在臺灣7-ELEVEn和OK便利店的高管。比如曾經擔任臺灣7-ELEVEn新聞發(fā)言人、做過上海7-ELEVEn第一任總經理的黃千里等5位業(yè)內專業(yè)人士，內稱‘五虎上將’。借助他們的大腦，讓見福避免像小孩子一樣摔跟頭，通過學習他們已有的成功經驗讓見�？焖俪砷L。”
見福便利店2006年至2019年開店路徑圖
12年，彈指一瞬，總結下來，見福走過的三個歷史性的節(jié)點，對于大多數跨越12年或迎來12年的同類便利店，都有一定參考意義：
1、打破便利店“魔咒”的頭七年
“200家門店之前的七年，是我最難熬的七年!”
很多媒體都有報道過張利此前的工作歷程，但鮮有人知道他做便利店之前，他就已是年入百萬的雪津啤酒廈門總經銷。在擁有雪津啤酒原始股獲得數十倍的收益賺得億萬身家后，2006年他為什么要毅然投身于便利店行業(yè)，走上創(chuàng)業(yè)之路?
“我開第一家門店時，就已經賺了10多萬，可是到后面第二家、第三家……第五家的時候，卻發(fā)現開始不賺錢了。”
帶著疑惑的張利曾向一位臺灣資深便利店經營者取經求助。那位老先生告訴他的答案是“七年”。你需要堅持七年，在此之前，沒有任何一家便利店企業(yè)是能賺到錢的，而且門店數量需要擴張至200家。
“當時并沒有人(資本)理我們。”
后來的他似乎有所頓悟，也因為此前做啤酒積累的資金支持，讓他扛過了這七年。這段時間里，他至少賠了一千多萬元�，F在，在很多公開場合演講時，他也會提到，要做便利店必須扛過“七年魔咒”，之后到了第十一年，企業(yè)才有可能變得更加美好。
由此也能再次印證，便利店行業(yè)是一個投出產出比并不高的賽道。需要足夠的耐心、時間和資金的支持去等待回報期的到來。今年4月，張利拿到了紅杉的2.4億元的融資。資本在這個時候入局已過魔咒的見福便利店，似乎是個明智舉措。
此外，有幾個便利店行業(yè)的常識性疑問，值得行業(yè)注意：幾乎所有便利店人都在想著學現在的7-ELEVEn，可曾知道，日本7-ELEVEn背后的伊藤洋華堂和中國臺灣7-ELEVEn背后的統(tǒng)一集團，前期養(yǎng)了他們多久?還有扶持香港7-ELEVEn背后的香港牛奶集團，以及扶持泰國7-ELEVEn的正大集團，投入了多少?
“是7-ELEVEn養(yǎng)活了統(tǒng)一集團，還是統(tǒng)一集團養(yǎng)活了7-ELEVEn?”張利笑著問來拜訪他的前上海7-ELEVEn第二任總經理洪金谷。
洪金谷頓了一下說到：“應該分階段來說，前期是統(tǒng)一集團養(yǎng)活了7-ELEVEn。后來成熟之后，7-ELEVEn反哺了統(tǒng)一集團。”
行業(yè)人士表示，反觀當下中國便利店行業(yè)，大多拿著資本的錢，而投資機構對于這種需要長時間投入期的行業(yè)，只會想著如何讓變現周期變短。于是依靠資本的力量，加速便利店開店速度，占據市場，擴大規(guī)模效應。然而，事實證明，沒有扎根于行業(yè)初期深厚的底子，跑的太快，只會死的太快。比如北京鄰家、北京131便利店和當下的北京全時。
對于便利店發(fā)展速度的節(jié)奏，張利舉了個有些偏極端的例子：“想要見效快，那就吃老鼠藥，立馬見效。而想要養(yǎng)生，那就得慢慢來!”
他認為沒有像日本7-ELEVEn和中國臺灣7-ELEVEn，背后有個“富爸爸”的耐心支持，幾乎是現在中國大陸便利店發(fā)展不起來的原因之一。而且，他認為當下的便利店行業(yè)太過于浮躁。相比于日本，國內便利店發(fā)展的時間很短，需要給到充分的時間。
頭七年，從選址、選品到選人，是見福對行業(yè)摸索的階段，前200家門店也基本都是張利自己去找的。200家門店是見福的第二個歷史性的節(jié)點，為此他花了500萬買了一個全新的信息化系統(tǒng)(ERP)。
20家門店以前，張利考慮的的問題還是物流配送要不要做，怎么做?信息化系統(tǒng)要不要用，用幾百萬的還是幾十萬的?“最初我們只是用了十幾萬的，但是七年下來打補丁式的維護也花了上百來萬，后來發(fā)現還是沒法用下去!”張利說道。
20家門店到50家門店，他開始理解商品管理和便利店管理。同時又面臨一個選擇，做了配送，是用一部車還是用整個車隊來做?
“50家門店的時候，一定要考慮周轉天數，到了200家，也就是便利店企業(yè)的死亡期，熬過了便過去了，熬不過就只有死掉!”
如今，見福便利店的倉庫周轉率大約為7天，門店的庫存周轉天數在15-20天。
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