2、跨過死亡線后的擴(kuò)張之路
2013年，見福的門店數(shù)就已經(jīng)突破了280家。
“在信息化系統(tǒng)更新之后，之后的發(fā)展我們就在想門店是自己再一家家開，還是適當(dāng)性的并購?”
跨過死亡線的張利，2014年開始了門店的擴(kuò)張之路。同年6月，他花了3000萬整合了具有12年歷史的臺(tái)資品牌廈門悅士便利店。2015年6月，又整合了廈門品牌我愛我家便利店。11月，一舉整合了晉江品牌好的佳便利店。
時(shí)至當(dāng)年年底，見福的發(fā)展就到了第二個(gè)歷史性的節(jié)點(diǎn)——500家門店。
“此時(shí)能支撐2000家門店的系統(tǒng)沒有問題，那物流配送呢?這個(gè)時(shí)間階段，考驗(yàn)的是我們的物流能力!”張利說道，“每一次搬倉庫就面臨著一次高額的損耗，到后來租用5000平米的倉庫，依然支撐不起現(xiàn)有的發(fā)展。”
說到運(yùn)貨卸貨，他就痛苦以前的生涯。“以前在別人的工業(yè)園，他們的倉庫在三樓，沒有高位貨架和分揀線，裝貨卸貨光排隊(duì)都得花一個(gè)小時(shí)”。在張利帶《零售老板內(nèi)參》APP參觀現(xiàn)在已經(jīng)建好的一萬平占地面積、三層高的倉庫時(shí)，他像個(gè)小孩得到了新玩具似的說道，“我們的大車小車，現(xiàn)在我想怎么停就怎么停!”
便利店的物流配送并不像大賣場那般，可以整箱地配送，其中多了一個(gè)分揀的過程，有一個(gè)拆箱的動(dòng)作。“我們的倉庫中在1000多種商品中，有70%是需要分揀拆箱的。”
在物流配送方面，他曾面臨的問題是繼續(xù)租，還是買，抑或是自建?
最終他選擇了自建。
后端的工作做足了之后，張利繼續(xù)他的開店“二八原則”。當(dāng)《零售老板內(nèi)參》APP問他，這么多年來是如何在加盟店和直營店找到合適的平衡點(diǎn)時(shí)?他表示，直營店和加盟店，他們把兩者看做是“鋼筋和混泥土”的關(guān)系，直營店是鋼筋，加盟店是砂石，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，二者缺一不可。
在2017年，見福便利店的門店數(shù)量就突破1000家門店。
3、不學(xué)現(xiàn)在7-ELEVEn，要學(xué)當(dāng)年7-ELEVEn
“1000家門店該怎么做?”
這是張利面臨的第三個(gè)歷史性的節(jié)點(diǎn)。
他告訴《零售老板內(nèi)參》APP，我們要學(xué)當(dāng)年7-ELEVEn在1000家門店是怎么做的，不要去學(xué)現(xiàn)在的7-ELEVEn是怎么賺錢。他不斷地向曾在7-ELEVEn工作過的高管請(qǐng)教，了解到臺(tái)灣在當(dāng)時(shí)1000家門店的時(shí)候，最重要的決策：就是鮮食。
對(duì)于學(xué)習(xí)7-ELEVEn這件事，在便利店深耕三十余年的業(yè)內(nèi)人士告訴《零售老板內(nèi)參》APP：“大多數(shù)便利店從業(yè)者陷入一個(gè)誤區(qū)，都在學(xué)習(xí)日本的7-ELEVEn，不學(xué)習(xí)臺(tái)灣的7-ELEVEn，按道理講，臺(tái)灣人本就是中國人，對(duì)于日本便利店里的冷壽司和飯團(tuán)，臺(tái)灣7-ELEVEn已經(jīng)將日本那套實(shí)現(xiàn)了高度的本土化，發(fā)展成了熱食。中國大陸從業(yè)者，學(xué)起來會(huì)更方便。”
談及鮮食，上文也提到，張利幾乎是從零開始。但他對(duì)鮮食的理解是包含著烘焙、便當(dāng)和冷鏈，這對(duì)他來說都是空白區(qū)。于是在烘焙方面，他和福建省的一家公司合資成立了現(xiàn)在的烘焙廠，在鮮食方面是和臺(tái)灣的一家鮮食廠進(jìn)行合資。原本非常注重話語權(quán)的他，此次采用的合作方式是參股不控股。
見福工業(yè)園規(guī)劃示意圖
兵馬未動(dòng)，糧草先行，是他現(xiàn)在的便利店思維觀，用在鮮食工廠建設(shè)上的直接體現(xiàn)。
說到自建鮮食工廠，不得不說現(xiàn)在的便利店行業(yè)競爭是有多么的激烈。他曾經(jīng)也想過共用別人的鮮食供應(yīng)鏈，找過美宜佳，找過上海的全家，也找過上海的7-ELEVEn，結(jié)果都不告而終，一一被拒。
一氣之下，也不管這里面的風(fēng)險(xiǎn)有多高，他還是決定自己去搞。自己去搞的另一個(gè)好處，也是為了去支撐未來3000家，甚至是5000家門店的構(gòu)想。
“既然決定了做鮮食，就已經(jīng)做好了燒錢的準(zhǔn)備，而且這個(gè)時(shí)間周期至少是一年。我們知道事情的難度有多高，但是我們?yōu)槭裁催�是去做呢?”張利對(duì)《零售老板內(nèi)參》APP說道，“鮮食不僅是一個(gè)高利潤的品類，同時(shí)也是一個(gè)誕生高可能性的品類。別人家都在做鮮食，我們?nèi)绻B鮮食都不去做的話，消費(fèi)者會(huì)把我們遺忘的!”
是的，張利注重消費(fèi)者端的體驗(yàn)和反饋，可以說到了極致。因?yàn)閷⒔?7歲的他深知一個(gè)道理——為人就是利己。舉一個(gè)很有意思的例子，一般便利店的微波爐都是開放的，由顧客自己操作加熱，但是他卻把微波爐“藏”在了柜臺(tái)后面，原因是怕顧客誤操作被燙傷或者發(fā)生其他意外。
雖然這會(huì)增加門店店員的工作量。
當(dāng)我們?cè)谌ネT店的路上討論到微波爐這件事時(shí)，他突然問到公司開車的司機(jī)，“我們門店最重要的是什么?”
“安全!”
對(duì)，安全!顧客發(fā)生意外，不僅僅是顧客的損失，最大受損人是張利。“見福出了事，第一個(gè)抓的就是我，會(huì)去抓門店的店長嗎?我當(dāng)然要小心!”所以，他把顧客的體驗(yàn)做到他認(rèn)為的完美，其實(shí)就是在替自己減少不必要的麻煩。不過，開放微波爐這件小事上，他已經(jīng)在籌備一個(gè)安全系數(shù)相對(duì)更高的全自動(dòng)化的微波爐。
見福便利店的鮮食長廊
在見福新的二代店中，鮮食的比例占據(jù)了40%，180平的店面里有四分之一的空間是放滿桌子的就餐區(qū)。他指著隔壁桌坐著吃玉米的女孩說，“這就是顧客體驗(yàn)!這就是我們?yōu)槭裁丛诘诙曛袛[放這么大的就餐區(qū)。”
這個(gè)軟件園區(qū)里，除了見福是這樣的布局，還有一家十分便利店和珍熙便利店也是如此。就餐區(qū)占據(jù)了大部分空間，看起來就像是一個(gè)餐飲集合店。
鮮食是個(gè)高利潤的品類沒錯(cuò)，但同時(shí)也是一個(gè)高損耗的品類。
面對(duì)這個(gè)讓全行業(yè)都頭疼的問題，他表示，鮮食的貨損是不可避免的問題。比如說關(guān)東煮，一定是放的滿滿的才有人買，就剩兩根在里面，顧客會(huì)買嗎?放10份，賣掉8份，剩下兩份一定很難賣出去，所以只能再加8份，一天經(jīng)營下來，可能賣掉了一百份，關(guān)門的時(shí)候剩下十份，損耗的10%是跑不掉的。所以只能通過提高消費(fèi)頻次來降低損耗。
今天這個(gè)數(shù)字化零售時(shí)代，見福拿下紅杉2.4億之后，更加為業(yè)內(nèi)所關(guān)注。而當(dāng)張利對(duì)外公布要做自己的鮮食工廠時(shí)，也被不少人質(zhì)疑。而他給到《零售老板內(nèi)參》APP的解釋是，建立自己的大后方基地，是為了讓自己不做“流寇”。
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