導讀：
李寧是70后關于體育的深刻記憶，無論是在賽場上還是商場里。正因為如此，它才需要在2010年作出品牌調整的決定——70后已經老去，他們需要籠絡90后的人心。
2008年帶來的短暫輝煌后，李寧就因為這次品牌調整而吃了敗仗，他們急于俘獲年輕的消費者，于是以激進的方式向自己并不擅長的時尚靠攏。70后失望地離開，90后也選擇了躲避。
曾經被李寧踩在腳下的安踏迎頭趕上，李寧偷雞不成反蝕把米——不僅沒有趕上海外品牌的份額，反而被國內品牌趕超。
經歷了連續(xù)虧損，熱衷于體育事業(yè)，但從未想參與公司決策的李寧終于被推到了CEO的位子上。
神奇的是，平和的、不善于經營公司的李寧把公司帶出了虧損的泥淖，雖然業(yè)績全面落后于安踏，但誰又能說李寧是今天的輸家呢?
李寧身邊的人幾乎沒有見過他悲痛的樣子，即便是李寧公司業(yè)績斷崖式下跌，股價在半年內被腰斬的2010年。李寧現在的同事、曾經的隊友李春陽是一個例外，他見過李寧最悲痛的時刻。
1988年9月20日，漢城奧運會進行到第四天，25歲的李寧出現在了吊環(huán)比賽的現場。6年前，李寧在世界杯體操賽上一戰(zhàn)成名——拿下了7個個人項目中的6項冠軍和1項第三名，為自己贏得“體操王子”的美譽。
對于即將開始的比賽，國人普遍認為是穩(wěn)操勝券，但戲劇性往往與傳奇形影相隨。在吊環(huán)比賽中，李寧的腳掛在了吊環(huán)上，隨后的跳馬比賽中，他又遭遇重大失誤，跌坐在地上。國人大失所望，進而掀起了一片辱罵和嘲諷，甚至有人在李寧回國后給他寄了刀片，并送給他新的綽號“體操亡子”。
兵敗漢城的那個晚上，包括李寧在內的中國男子體操隊在休息室抱頭痛哭，聲音之大，走廊里都聽得清清楚楚。多年以后，李春陽還記得李寧帶著哭腔的自責，“真對不起你們……”
那次奧運會結束后，李寧宣布退役，并于2年后創(chuàng)立了同名運動品牌，開始涉足運動服裝、體育用品的生產和銷售。一轉眼，李寧牌已經誕生28年了。
復仇
2008年注定是被中國人銘記的一年，不光是中國第一次舉辦奧運會，向全世界展現了大國風采。而且中國的GDP在這一年達到了4.33萬億美元，即將超越日本，成為世界第二大經濟體。
世界知名運動品牌阿迪達斯看中時機，野心勃勃地想實現超越耐克的計劃，于是花費13億元，成為北京奧運會的贊助商。
對于李寧本人和李寧品牌來說，更不會忘記這一年發(fā)生的事。
奧運會開幕式上，李寧在威亞的幫助下，高舉火炬，騰空滑行過鳥巢上空，點燃奧運主火炬，成為他人生的尖峰時刻之一�；蛟S是因為這次成功的營銷，李寧品牌也在2008年迎來爆發(fā)。
根據李寧發(fā)布的年報，公司在2008年的銷售額收入增長了49.7%，達到66.9億元;2009年，實現25.4%的增長，銷售收入達83.87億元。
至此，阿迪想要超越耐克的計劃徹底落空，不僅如此，2009年阿迪在大中國區(qū)業(yè)務下滑16%，反而被李寧超越。
自1994年以來，李寧一直占據著中國體育用品市場的最大份額，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪趕上。
李寧不甘心，從被阿迪超越的那一天起，就制定了一項秘密計劃：要用15年時間，在中國市場上超越耐克，重奪王位。
2009年，李寧以輕微優(yōu)勢超越阿迪，完成了自己的一項復仇計劃。按照原計劃，留給他們復仇的時間還有十年。
也許是超越阿迪帶來了巨大的信心，李寧開始打出一套“品牌+研發(fā)+銷售”的組合拳，想進一步擴大在中國市場的份額。
在品牌方面，與意大利運動品牌LOTTO合作，李寧以不低于10億港元的價格，獲得該品牌在中國為期20年的獨家特許權。再加上此前與法國戶外品牌Aigle合資成立的艾高公司。李寧旗下收獲了2家海外品牌。
在國內，李寧于2009年以1.65億元收購羽毛球專業(yè)品牌凱勝，進一步推行品牌差異化策略。
2009年的蘇迪曼杯上，中國國家羽毛球隊穿著李寧牌全副專業(yè)裝備出戰(zhàn)，成功衛(wèi)冕。李寧于這一年開始采取整合營銷策略，包括贊助“2009李寧杯中國羽毛球大師賽”及“李寧2009中國羽毛球公開賽”，提升了李寧牌羽毛球產品在消費者心目中的地位及李寧牌與羽毛球運動的關聯度。同時，李寧公司還將羽毛球系列產品打入香港及新加坡等東南亞地區(qū)城市。
研發(fā)方面，2008年11月，李寧運動科學研究中心正式揭幕。該研究中心將致力于運動科學研究、產品測試、核心科技研發(fā)以及提高產品功能等領域。之后李寧又基于凱勝的積累，成立中國羽毛球隊裝備研發(fā)中心，對球拍的彈性、強度、穩(wěn)定性等技術點進行逐一突破。
銷售方面，李寧開始改革傳統(tǒng)供應鏈模式，采取差異化物流配送模式，整合物流資源，提高物流運作效率，有效降低物流費用及縮短在庫及運輸時間。此外，還邀請核心供應商于湖北省荊門市工業(yè)園建立生產基地，李寧亦于該工業(yè)園建立李寧物流中心，發(fā)展集服裝、鞋、配套、物流一體化的生產和配送基地。
2009年，李寧開始重點拓展二三線城市，截至2009年年底，李寧公司在中國一共有超過8000家零售門市店，僅2009年就增加了1200多家。
回過頭來看，李寧幾乎是以一種蒙眼狂奔的方式進行擴張和“復仇”。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。
分水嶺
2010年，90后開始步入20歲陣營，成為運動產品的主流消費人群，李寧決定迎合他們的喜好，于是進行了一次品牌定位的更改。將品牌定位為時尚、酷、全球視野;LOGO變成以“李寧交叉”為原型，更加靈動的設計;口號則從2002年啟用的“一切皆有可能”變?yōu)?ldquo;讓改變發(fā)生”。此后，李寧又邀請林志玲等娛樂圈明星代言。
這次品牌變化引起了巨大轟動，有人認為隨著90后的年齡增長，李寧遲早還要進行品牌調整。而對于這次品牌調整，90后并不買賬，因為他們沒有見證過李寧在賽場上的輝煌和這個品牌的發(fā)展過程。而對李寧有感情的70后和80后卻受到了冷落，他們已經進入職場，在服飾選擇上不能單純地追求時尚和酷。
據了解，在這次換標的提案會上，李寧本人不顯露喜惡，只推說腰痛復發(fā)，問眾人“我能不能不選?”彼時，公司CEO是張志勇，董事長李寧將公司的決定權幾乎全部交給了他，自己則更希望做一個“企業(yè)投資人或者創(chuàng)業(yè)者”，也就是說，他創(chuàng)立了這個品牌后，并不想插手太多管理和運營的事。
因為品牌定位從運動轉移到了時尚，因此張志勇決定選擇性放棄對中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴的爭奪。這一錯誤的決定不僅讓李寧丟掉了自己的陣地，而且讓晉江系企業(yè)崛起，為自己樹立了強大的競爭對手——安踏不惜一切代價成為了戰(zhàn)略合作伙伴，迎來自己的黃金時代。
2010年，李寧業(yè)績發(fā)生斷崖式下跌，凈利潤暴跌至11.08億，股價在短短5個月時間內被腰斬。
造成這一狀況的不僅僅是品牌定位和戰(zhàn)略的失敗，隨著奧運熱的褪去，中國體育服裝行業(yè)的規(guī)模縮小也是原因之一。當時，由于審美和經濟狀況的提升，大眾開始追求國際品牌，因此從2011-2014年，只有耐克、阿迪等品牌在中國地區(qū)的營收是增長的，李寧等國產品牌集體滑坡，其中尤以李寧為甚。
市場的低迷，導致李寧經銷渠道庫存積壓嚴重，經銷商不得不加大折扣銷售過季商品來減輕庫存壓力。大折扣賤賣的結果是：傷害了品牌，同時讓經銷商的利潤大幅下降。2011年，李寧關店1821家。
2012年，李寧表示要止住頹勢，但他個人依然不想參與公司的管理和決策，于是引入私募集團TPG，其來自韓國的合伙人金珍君出任李寧公司CEO。
可以這么說，李寧此時的主要任務是扼制競爭對手的沖擊，因此必須要重新回歸賽場，他們決定拿下國家體操隊的贊助。李寧的最大競爭對手安踏也瞅準了這個機會，安踏董事局主席丁世忠?guī)缀醣憩F出了不惜一切代價的面目。
開標時，李寧的價格在參與競標的6家企業(yè)中處于中游，而安踏則一路領先。連時任中國奧委會市場開發(fā)部主任的馬繼龍也嚇了一跳，他打電話提醒安踏，不要因為做廣告而把企業(yè)做垮。
丁世忠不以為然，他見證了2008年營銷帶給李寧的輝煌，受到了強烈的刺激。丁世忠家族的很多成員都反對這么高的競標價格，但是丁世忠不以為然，他的目標只有一個，不惜一切代價成功中標。
最終，安踏如愿以償。
李寧公司有人對結果不滿意，跑到體操中心質問，“李寧公司贊助23年，這些情感和幫助你們都不算了嗎?李寧個人對體操的支持，你們也都不考量了嗎?”
Business is Business。李寧丟掉了體操隊的贊助后，雖然不是滅頂之災，但是從李寧個人到公司的士氣都遭到了沉重的打擊，這意味著李寧本人被一直鐘愛的體育本身所傷害，而李寧品牌輕而易舉地放棄了贊助后，再拿回來竟如此艱難。
李寧救李寧
曾一手把達芙妮拉出泥潭的金珍君對李寧的改革主要是削減加盟店，增加官方直營店，將中端消費市場作為營收的突破口。此舉盡管直接增加了李寧官方直營的收入，但是也動了李寧中層管理者的奶酪。
在一篇媒體報道中可以看出端倪，當金珍君上任后，直接被公司元老在會上炮轟，指責他的“專制”行為，因為金珍君請了一批英國人、美籍華人和美籍韓人，部分管理者認為，這是“對李寧公司文化的一種嚴重扭曲”。
2014年年底，金珍君黯然退場，他留下的李寧公司并沒有回春之象，中層大規(guī)模離職，門店銳減至5600家左右，2012-2014年分別虧損19.79億元、3.92億元、7.81億元。
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