上世紀(jì)末，誰(shuí)的腳上穿一雙李寧牌運(yùn)動(dòng)鞋，一定會(huì)引來(lái)小伙伴的集體膜拜。
那時(shí)的李寧既是一個(gè)中國(guó)體育品牌，也是一位中國(guó)體育明星，還是一位中國(guó)企業(yè)家。李寧的“L”型Logo有一種魔力，讓品牌和消費(fèi)者心理的距離很近。
2000年前后，隨著人們鞋上的Logo越來(lái)越多，李寧遇到了企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)瓶頸期，這一時(shí)期，李寧與消費(fèi)者的距離被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)行分割。
2008年，在北京奧運(yùn)會(huì)上，李寧本人作為主火炬手，為品牌有意無(wú)意創(chuàng)造了一個(gè)紅利期。
但隨后幾年，李寧陷入高庫(kù)存率的困境，即便在2015年李寧先生回歸以后，企業(yè)也沒(méi)能重回巔峰時(shí)刻。
令人意想不到的是2018年，李寧在約紐時(shí)裝周亮相，一系列討好消費(fèi)者的設(shè)計(jì)掀起了一股“國(guó)潮”風(fēng)尚，它以一種復(fù)古的姿態(tài)讓人們將回憶激發(fā)成一種品牌記憶……顯然，李寧已經(jīng)明白，贏(yíng)得消費(fèi)者就是贏(yíng)得市場(chǎng)。
拿什么拯救變化的市場(chǎng)
李寧全渠道總監(jiān)譚勇在今年年初加盟李寧，這位典型的80后評(píng)價(jià)李寧在時(shí)裝周的表現(xiàn)說(shuō)：
“觸動(dòng)非常深，讓我重新對(duì)李寧有了認(rèn)知，它不僅代表著一種國(guó)潮，一種體育精神，更代表了中國(guó)運(yùn)動(dòng)和中國(guó)制造。”
作為中國(guó)原創(chuàng)品牌，李寧曾憑借人口紅利期快速發(fā)展。然而在過(guò)去的二十年里，李寧這個(gè)品牌在市場(chǎng)上卻幾度浮沉。
為什么李寧還是那個(gè)李寧，市場(chǎng)的恩寵卻不再了?
真相很殘酷：消費(fèi)者變了。
譚勇認(rèn)為消費(fèi)者的變化可以從兩方面來(lái)看：
一是消費(fèi)者的群變了。
李寧創(chuàng)立之初積累的那一批忠粉是70、80后，如今他們已多為人父母。
而運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)有其特殊性，年輕消費(fèi)者參與度更高，李寧通過(guò)對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，其消費(fèi)者年齡跨度竟然在20-45歲之間。
二是消費(fèi)者的心變了。
大批發(fā)時(shí)代，品牌商生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買(mǎi)什么。運(yùn)動(dòng)服飾品牌更是如此，潮流由品牌發(fā)起，消費(fèi)者只能從眾。
但是，隨著品牌的多元化以及個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者不再滿(mǎn)足，而是尋求主動(dòng)發(fā)聲。
想要在變化中突圍，就必須堅(jiān)持一件事，那就是縮短與消費(fèi)者的距離，真正從消費(fèi)者需求出發(fā)。這一結(jié)論是李寧在付出高昂的代價(jià)后才找到的。
當(dāng)初，李寧和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)一樣，也采用了經(jīng)銷(xiāo)商制度。這個(gè)制度在那個(gè)時(shí)代優(yōu)勢(shì)明顯——可快速擴(kuò)張并占領(lǐng)市場(chǎng)。
但隨著時(shí)間的推移，問(wèn)題逐漸暴露——品牌不能把控經(jīng)銷(xiāo)商及物品的流動(dòng)權(quán)，最終導(dǎo)致缺乏與消費(fèi)者直接接觸的點(diǎn)。
這個(gè)矛盾最終在2012年后的服裝業(yè)陸續(xù)爆出，李寧也沒(méi)能獨(dú)善其身，以往那種簡(jiǎn)單粗暴的生產(chǎn)方式被消費(fèi)者拒絕，庫(kù)存率越來(lái)越高。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，李寧在2012至2014年三年時(shí)間里累計(jì)虧損超30億元。
意外“折騰”出自己的新零售
2008年，李寧成立了電商公司，開(kāi)拓線(xiàn)上渠道。如今，電商的銷(xiāo)售收入已占總收入的20%以上，要知道在線(xiàn)下，它可是個(gè)擁有6000多家門(mén)店的超級(jí)品牌。
但顯然，電商并不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來(lái)之前，找到將批發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者需求為導(dǎo)向的新的零售模式的路徑。
2015年下半年，李寧圍繞全渠道進(jìn)行了“三通”嘗試：
一是產(chǎn)品SKU通：目前電商與線(xiàn)下1500家自營(yíng)店的SKU已做到基本同款;
二是數(shù)據(jù)通：線(xiàn)上下單和線(xiàn)下提貨，給消費(fèi)者多一個(gè)選項(xiàng);
三是交易規(guī)則通：貨品質(zhì)量與交付線(xiàn)上線(xiàn)下保持一致。
三通的目的是用新的產(chǎn)品、新的渠道、新的運(yùn)營(yíng)方式給消費(fèi)者全新的體驗(yàn)。
“李寧決定第一階段先在直營(yíng)店中實(shí)行，目前90%以上的店鋪可以相互銷(xiāo)售，70%左右的店鋪可以代為發(fā)貨，”譚勇也承認(rèn)，“這個(gè)數(shù)據(jù)差不多見(jiàn)頂了。”
2016年底，馬云提出“新零售”。乍聽(tīng)到這三個(gè)字時(shí)李寧曾經(jīng)不以為然。
但隨著理解的深入，李寧發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)一直在折騰的渠道打通、商品打通等，和新零售“人貨場(chǎng)的重構(gòu)”高度重合，終級(jí)目標(biāo)都是從用戶(hù)出發(fā)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，以技術(shù)為手段，提升零售的效率。
2017年下半年，李寧決定成立一個(gè)部門(mén)，專(zhuān)門(mén)推進(jìn)新零售。
而在此之前，李寧已經(jīng)意識(shí)到服裝零售業(yè)普遍存在經(jīng)銷(xiāo)商利益分配問(wèn)題必須解決，已經(jīng)先行嘗試分兩步走：
第一步，建立一個(gè)全渠道結(jié)算中臺(tái)。
經(jīng)銷(xiāo)商和中臺(tái)率先對(duì)接，經(jīng)銷(xiāo)商在完成區(qū)域期貨增長(zhǎng)目標(biāo)的前提下，可以通過(guò)中臺(tái)要貨，但可能會(huì)有一個(gè)加價(jià)率。
反之，如果中臺(tái)向經(jīng)銷(xiāo)商要貨，經(jīng)銷(xiāo)商也可以加價(jià)，然后再做加價(jià)結(jié)算。
第二步，在第一步跑通的基礎(chǔ)上，再考慮經(jīng)銷(xiāo)商間橫向打通和技術(shù)賦能。
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