“并購在今年上半年如火如荼,尤其是高瓴系的高濟醫(yī)療,傳言已經(jīng)并入上萬家藥店,銷售規(guī)模達到260億的巨量。但并購在下半年以來開始降溫,主要是這些大資本財團在短期并入大量藥店導致整合過程中的‘消化不良’。”某業(yè)內(nèi)人士告訴動脈網(wǎng),零售藥店行業(yè)的并購整合趨勢正在發(fā)生變化。
據(jù)動脈網(wǎng)不完全統(tǒng)計,近年,共有四大系資本對零售藥店“虎視眈眈”。包括業(yè)外資本:高瓴資本、摩根士丹利等投資機構(gòu);醫(yī)藥集團:廣藥白云山、天士力集團、步長制藥等工業(yè)企業(yè)集團;上市連鎖:一心堂、老百姓、益豐、大參林;互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥平臺:平安、阿里、京東等。
資本就像是行業(yè)發(fā)展的催化劑,能夠加速行業(yè)演變的過程,此前需要十年甚至二十年才會出現(xiàn)的規(guī)模變化、格局變化、業(yè)務(wù)變化在短短的一兩年內(nèi)就已經(jīng)初步完成。
在被快速“催熟”之后,零售藥店行業(yè)的并購者、操盤手們應(yīng)該思考的問題是如何避免“整而不合”,如何快速把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮出來,達到甚至超過預期的價值回報。畢竟,商業(yè)最重要的是戰(zhàn)略的前瞻性與實踐的提前量。
本篇文章,主要探討的是連鎖藥店 “并購后時代”的問題,結(jié)構(gòu)如下:
1.從“價值投資”到“整而不合”;
2.處方外流不及預期、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”沖擊;
3.美國的縱向整合模式是否有借鑒價值——商業(yè)保險、PBM;
4.藥店分類分級管理——能力越大、責任越大。
從“價值投資”到“整而不合”
毫無疑問,連鎖藥店行業(yè)的并購整合已經(jīng)開始降溫。這個趨勢有幾個表象,其一是價格,即隨著并購趨勢發(fā)展,并購價格越來越高,并且已經(jīng)快到達臨界點;其二是標的,隨著大資本、大財團、業(yè)內(nèi)資本的跑馬圈地,優(yōu)質(zhì)的、稀缺性標的已經(jīng)成為過去;其三是“規(guī)模負效應(yīng)”,隨著資本管理的連鎖藥店規(guī)模增大,原有的人力儲備、組織架構(gòu)、管理方式已經(jīng)不足以駕馭企業(yè)規(guī)模,企業(yè)內(nèi)的摩擦成本越來越高。
以下我們逐個來拆分。首先是價格,連鎖藥店行業(yè)并購整合主要有兩種價格評價模型——市盈率、市銷率,一般以市銷率考量,即并購價格除以藥店的年銷售額。
資本進行藥店并購整合給出的市銷一路看漲,2年前,這個值是0.7-0.9倍,但目前很多已經(jīng)漲到了1倍以上,像院邊店、大店這些更是有達到1.5倍的。
不要小看這點變化,以一家藥店平均年收入200萬計,如果被注資的這家企業(yè)有200家門店,按照此前的估值方式,價格在3億左右,而以1.5倍市銷計算,則要花6億,價格直線飆升,遇到資本寒冬,更加難以成交。
另外,資本參與零售藥店的并購整合很多是對標業(yè)內(nèi)上市公司的,比如一心堂、老百姓等,上市公司看市盈率,原則上來說給被并購企業(yè)的市盈率肯定不會高于上市公司,因為要做到上市還需要改制、改架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營、上市輔導等一系列過程,即“面粉的價格低于面包”。
但是,最近股市遇挫,很多零售藥店概念股的市值都在回調(diào),這時候投資二級市場比投資一級市場更為有利,造成面包比面粉便宜,估值水平嚴重倒掛。
我們再來看市場上的標的情況,資本進來肯定不會找規(guī)模太小的企業(yè),一般都是市縣級龍頭,即所謂的“成長型”藥店,它可能會成為區(qū)域連鎖藥店的龍頭。資本的嗅覺是很敏銳的,在大家不知疲倦地挖掘之下,很多優(yōu)質(zhì)標的都已經(jīng)“名花有主”了。
事實上,業(yè)內(nèi)人士判斷,80%以上的區(qū)域龍頭企業(yè)都在發(fā)在過程中引入了資本的力量,也正是資本的力量幫助它進行區(qū)域整合,才擁有了自身造血發(fā)展之外的力量。優(yōu)質(zhì)標的所剩無多,剩下的要么是開價太高、要么是企業(yè)本身沒有引入資本的意愿,都不適合資本大規(guī)模注入。
最后是“規(guī)模負效應(yīng)”,業(yè)內(nèi)人士的原話是:整合而來的上萬家藥店,其中涉及上百家被收購的企業(yè),這種管理難度是空前的。
企業(yè)被收購以后,原有創(chuàng)始人往往會選擇套現(xiàn)離場或者退居二線,原有的資源優(yōu)勢和執(zhí)行力會大打折扣,收購方強化管理能力與提升運營能力,否則被收購企業(yè)業(yè)績下滑是必然。
資本注入就像是器官移植一樣,同樣有排斥反應(yīng),如果要降低排斥反應(yīng),就要做免疫抑制,免疫抑制的結(jié)果就是短期的業(yè)績調(diào)整,很大程度上而言,這種調(diào)整無可避免。
所以總結(jié)下來連鎖藥店行業(yè)的并購趨勢就是:優(yōu)質(zhì)標的少了、價格越來越高,從財務(wù)投資角度而言,出現(xiàn)了更好的投資標的,而高速地并購之后,需要一個消化過程,這一切都引出了行業(yè)并購整合拐點的到來,行業(yè)將進入“并購后時代”。
處方外流不及預期、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”沖擊
很大程度上,資本進入零售藥店行業(yè)是在“賭”未來。資本看好醫(yī)藥零售主要出于三個原因:其一是醫(yī)藥零售并非高門檻的一種業(yè)態(tài),進入較易;其二是國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)集中度很低,資本介入有助于行業(yè)整合;其三是政策利好零售藥店發(fā)展,如醫(yī)保資質(zhì)審核放開,醫(yī)藥分開下的處方外流機遇等。
資本的重點放在第三點上,尤其是醫(yī)藥分開下的處方外流機遇,從全球經(jīng)驗看,醫(yī)藥分家是必然趨勢,美國實行較為徹底的醫(yī)藥分家,約有60-70%的藥品通過非醫(yī)院渠道銷售(藥店、PBM郵購);日本實行醫(yī)藥分家40余年,目前70%左右的處方藥在院外渠道銷售。
美國和日本的經(jīng)驗為我們測算國內(nèi)處方外流規(guī)模提供了一定參考,有機構(gòu)預測,這一規(guī)模將會達到萬億級。對于零售藥店來說,這是一個全新的增量市場,帶來的業(yè)績增長空間不言而喻。
但是仔細思考,處方外流并不構(gòu)成新的商業(yè)模式要素,它不像電商對零售業(yè)務(wù)的改變一樣,僅由消費者和供應(yīng)商的習慣轉(zhuǎn)變就能實現(xiàn)。處方外流的實現(xiàn)非常復雜,參與方眾多,包括社保、衛(wèi)計、藥監(jiān)、醫(yī)院、醫(yī)生、藥店等,任何一個環(huán)節(jié)對處方外流說“不”,這個事兒很大程度將就會擱淺。相對而言,藥店在處方外流中是承接方,是被動的那一方,只能等待政策首肯、醫(yī)院流轉(zhuǎn)處方,藥店對整個處方外流的過程掌控力度很弱。
零售藥店想承接處方外流,要跨越“三座大山”:處方來源,一般而言,很少有零售藥店跟醫(yī)院有強連接——批零一體化企業(yè)除外,相反的是,流通配送企業(yè)有醫(yī)院資源,能夠拿到處方;其次是藥品供應(yīng)保障能力、藥事服務(wù)能力,長期而言,處方藥不是藥店的經(jīng)營重心,也不是首要的利潤來源,所以藥店的處方藥品種和服務(wù)能力都有限;再一個是社保的支持,目前很難打通社保統(tǒng)籌,如果不能報銷,對患者的吸引能力則有限。
當然,這也不是說零售藥店完全不能承接處方外流,而只是說零售藥店如果想要承接處方外流,會因為自身的經(jīng)營特點、經(jīng)營方式,有不達預期的可能性。問題都找出來了,下一步就是如何克服,這也是“并購后時代”管理重心所在。
另外我們應(yīng)該談到“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”模式的沖擊,其一是資本層面的沖擊,比如平安、阿里、京東等在醫(yī)藥零售領(lǐng)域的投資,其中阿里最成體系,其利用大健康“旗艦平臺”阿里健康在近期密集投資了山東漱玉平民、安徽華人健康、貴州一樹等區(qū)域龍頭連鎖藥店,在這些連鎖藥房的所在區(qū)域內(nèi)推進線上線下醫(yī)藥零售渠道的融合,阿里的入股是一種較為“溫和”的入股,不謀求絕對控制權(quán)、也不要求業(yè)績對賭,這對于想做大的區(qū)域龍頭來說,是一個非常好的機會。
“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”模式?jīng)_擊之二是“新零售”——或者說是O2O,為什么O2O模式是對傳統(tǒng)醫(yī)藥零售模式的沖擊呢?因為傳統(tǒng)的零售藥店做的是300-500米的生意,是個純線下的生意,在好的位置,有好的人流,就能有很好的發(fā)展。而O2O提升了單個藥店的覆蓋范圍,可以進行3-5公里的輻射,最直觀的影響就是,藥店不要那么多了,一個區(qū)域內(nèi)的藥店數(shù)量將會大幅削減,很多經(jīng)營不及預期的藥店肯定會被淘汰。
O2O對傳統(tǒng)藥店的沖擊還體現(xiàn)在進店人數(shù)的減少上,原先買藥必須到店,到店之后可以讓店員進行導購、推薦和完善資料表之后還可進行二次開發(fā),比如做會員管理、優(yōu)惠促銷等。但是O2O模式下,不需要到店就能買藥,也就沒辦法進行推薦,也沒辦法進行二次開發(fā)了,這讓消費者完全脫離了藥店的掌控范圍,很多原本在線下能夠完成的營銷活動在線上就成了未知數(shù)。
未來正確的打開方式應(yīng)該是線下向線上導流,線上向線下導流,線上線下相互導流,線上線下的界限模糊,在“網(wǎng)訂店取、網(wǎng)訂店送”之外,探討更多基于地理位置的、基于醫(yī)藥消費大數(shù)據(jù)的醫(yī)藥新零售。這方面,阿里、京東、美團是先行者,有經(jīng)驗,行業(yè)內(nèi)的早期參與者也會受益。
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