“并購在今年上半年如火如荼，尤其是高瓴系的高濟醫(yī)療，傳言已經(jīng)并入上萬家藥店，銷售規(guī)模達到260億的巨量。但并購在下半年以來開始降溫，主要是這些大資本財團在短期并入大量藥店導致整合過程中的‘消化不良’。”某業(yè)內(nèi)人士告訴動脈網(wǎng)，零售藥店行業(yè)的并購整合趨勢正在發(fā)生變化。
據(jù)動脈網(wǎng)不完全統(tǒng)計，近年，共有四大系資本對零售藥店“虎視眈眈”。包括業(yè)外資本：高瓴資本、摩根士丹利等投資機構(gòu)；醫(yī)藥集團：廣藥白云山、天士力集團、步長制藥等工業(yè)企業(yè)集團；上市連鎖：一心堂、老百姓、益豐、大參林；互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥平臺：平安、阿里、京東等。
資本就像是行業(yè)發(fā)展的催化劑，能夠加速行業(yè)演變的過程，此前需要十年甚至二十年才會出現(xiàn)的規(guī)模變化、格局變化、業(yè)務(wù)變化在短短的一兩年內(nèi)就已經(jīng)初步完成。
在被快速“催熟”之后，零售藥店行業(yè)的并購者、操盤手們應(yīng)該思考的問題是如何避免“整而不合”，如何快速把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮出來，達到甚至超過預期的價值回報。畢竟，商業(yè)最重要的是戰(zhàn)略的前瞻性與實踐的提前量。
本篇文章，主要探討的是連鎖藥店 “并購后時代”的問題，結(jié)構(gòu)如下：
1.從“價值投資”到“整而不合”；
2.處方外流不及預期、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”沖擊；
3.美國的縱向整合模式是否有借鑒價值——商業(yè)保險、PBM；
4.藥店分類分級管理——能力越大、責任越大。
從“價值投資”到“整而不合”
毫無疑問，連鎖藥店行業(yè)的并購整合已經(jīng)開始降溫。這個趨勢有幾個表象，其一是價格，即隨著并購趨勢發(fā)展，并購價格越來越高，并且已經(jīng)快到達臨界點；其二是標的，隨著大資本、大財團、業(yè)內(nèi)資本的跑馬圈地，優(yōu)質(zhì)的、稀缺性標的已經(jīng)成為過去；其三是“規(guī)模負效應(yīng)”，隨著資本管理的連鎖藥店規(guī)模增大，原有的人力儲備、組織架構(gòu)、管理方式已經(jīng)不足以駕馭企業(yè)規(guī)模，企業(yè)內(nèi)的摩擦成本越來越高。
以下我們逐個來拆分。首先是價格，連鎖藥店行業(yè)并購整合主要有兩種價格評價模型——市盈率、市銷率，一般以市銷率考量，即并購價格除以藥店的年銷售額。
資本進行藥店并購整合給出的市銷一路看漲，2年前，這個值是0.7-0.9倍，但目前很多已經(jīng)漲到了1倍以上，像院邊店、大店這些更是有達到1.5倍的。
不要小看這點變化，以一家藥店平均年收入200萬計，如果被注資的這家企業(yè)有200家門店，按照此前的估值方式，價格在3億左右，而以1.5倍市銷計算，則要花6億，價格直線飆升，遇到資本寒冬，更加難以成交。
另外，資本參與零售藥店的并購整合很多是對標業(yè)內(nèi)上市公司的，比如一心堂、老百姓等，上市公司看市盈率，原則上來說給被并購企業(yè)的市盈率肯定不會高于上市公司，因為要做到上市還需要改制、改架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營、上市輔導等一系列過程，即“面粉的價格低于面包”。
但是，最近股市遇挫，很多零售藥店概念股的市值都在回調(diào)，這時候投資二級市場比投資一級市場更為有利，造成面包比面粉便宜，估值水平嚴重倒掛。
我們再來看市場上的標的情況，資本進來肯定不會找規(guī)模太小的企業(yè)，一般都是市縣級龍頭，即所謂的“成長型”藥店，它可能會成為區(qū)域連鎖藥店的龍頭。資本的嗅覺是很敏銳的，在大家不知疲倦地挖掘之下，很多優(yōu)質(zhì)標的都已經(jīng)“名花有主”了。
事實上，業(yè)內(nèi)人士判斷，80%以上的區(qū)域龍頭企業(yè)都在發(fā)在過程中引入了資本的力量，也正是資本的力量幫助它進行區(qū)域整合，才擁有了自身造血發(fā)展之外的力量。優(yōu)質(zhì)標的所剩無多，剩下的要么是開價太高、要么是企業(yè)本身沒有引入資本的意愿，都不適合資本大規(guī)模注入。
最后是“規(guī)模負效應(yīng)”，業(yè)內(nèi)人士的原話是：整合而來的上萬家藥店，其中涉及上百家被收購的企業(yè)，這種管理難度是空前的。
企業(yè)被收購以后，原有創(chuàng)始人往往會選擇套現(xiàn)離場或者退居二線，原有的資源優(yōu)勢和執(zhí)行力會大打折扣，收購方強化管理能力與提升運營能力，否則被收購企業(yè)業(yè)績下滑是必然。
資本注入就像是器官移植一樣，同樣有排斥反應(yīng)，如果要降低排斥反應(yīng)，就要做免疫抑制，免疫抑制的結(jié)果就是短期的業(yè)績調(diào)整，很大程度上而言，這種調(diào)整無可避免。
所以總結(jié)下來連鎖藥店行業(yè)的并購趨勢就是：優(yōu)質(zhì)標的少了、價格越來越高，從財務(wù)投資角度而言，出現(xiàn)了更好的投資標的，而高速地并購之后，需要一個消化過程，這一切都引出了行業(yè)并購整合拐點的到來，行業(yè)將進入“并購后時代”。
處方外流不及預期、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”沖擊
很大程度上，資本進入零售藥店行業(yè)是在“賭”未來。資本看好醫(yī)藥零售主要出于三個原因：其一是醫(yī)藥零售并非高門檻的一種業(yè)態(tài)，進入較易；其二是國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)集中度很低，資本介入有助于行業(yè)整合；其三是政策利好零售藥店發(fā)展，如醫(yī)保資質(zhì)審核放開，醫(yī)藥分開下的處方外流機遇等。
資本的重點放在第三點上，尤其是醫(yī)藥分開下的處方外流機遇，從全球經(jīng)驗看，醫(yī)藥分家是必然趨勢，美國實行較為徹底的醫(yī)藥分家，約有60-70%的藥品通過非醫(yī)院渠道銷售（藥店、PBM郵購）；日本實行醫(yī)藥分家40余年，目前70%左右的處方藥在院外渠道銷售。
美國和日本的經(jīng)驗為我們測算國內(nèi)處方外流規(guī)模提供了一定參考，有機構(gòu)預測，這一規(guī)模將會達到萬億級。對于零售藥店來說，這是一個全新的增量市場，帶來的業(yè)績增長空間不言而喻。
但是仔細思考，處方外流并不構(gòu)成新的商業(yè)模式要素，它不像電商對零售業(yè)務(wù)的改變一樣，僅由消費者和供應(yīng)商的習慣轉(zhuǎn)變就能實現(xiàn)。處方外流的實現(xiàn)非常復雜，參與方眾多，包括社保、衛(wèi)計、藥監(jiān)、醫(yī)院、醫(yī)生、藥店等，任何一個環(huán)節(jié)對處方外流說“不”，這個事兒很大程度將就會擱淺。相對而言，藥店在處方外流中是承接方，是被動的那一方，只能等待政策首肯、醫(yī)院流轉(zhuǎn)處方，藥店對整個處方外流的過程掌控力度很弱。
零售藥店想承接處方外流，要跨越“三座大山”：處方來源，一般而言，很少有零售藥店跟醫(yī)院有強連接——批零一體化企業(yè)除外，相反的是，流通配送企業(yè)有醫(yī)院資源，能夠拿到處方；其次是藥品供應(yīng)保障能力、藥事服務(wù)能力，長期而言，處方藥不是藥店的經(jīng)營重心，也不是首要的利潤來源，所以藥店的處方藥品種和服務(wù)能力都有限；再一個是社保的支持，目前很難打通社保統(tǒng)籌，如果不能報銷，對患者的吸引能力則有限。
當然，這也不是說零售藥店完全不能承接處方外流，而只是說零售藥店如果想要承接處方外流，會因為自身的經(jīng)營特點、經(jīng)營方式，有不達預期的可能性。問題都找出來了，下一步就是如何克服，這也是“并購后時代”管理重心所在。
另外我們應(yīng)該談到“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”模式的沖擊，其一是資本層面的沖擊，比如平安、阿里、京東等在醫(yī)藥零售領(lǐng)域的投資，其中阿里最成體系，其利用大健康“旗艦平臺”阿里健康在近期密集投資了山東漱玉平民、安徽華人健康、貴州一樹等區(qū)域龍頭連鎖藥店，在這些連鎖藥房的所在區(qū)域內(nèi)推進線上線下醫(yī)藥零售渠道的融合，阿里的入股是一種較為“溫和”的入股，不謀求絕對控制權(quán)、也不要求業(yè)績對賭，這對于想做大的區(qū)域龍頭來說，是一個非常好的機會。
“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”模式?jīng)_擊之二是“新零售”——或者說是O2O，為什么O2O模式是對傳統(tǒng)醫(yī)藥零售模式的沖擊呢？因為傳統(tǒng)的零售藥店做的是300-500米的生意，是個純線下的生意，在好的位置，有好的人流，就能有很好的發(fā)展。而O2O提升了單個藥店的覆蓋范圍，可以進行3-5公里的輻射，最直觀的影響就是，藥店不要那么多了，一個區(qū)域內(nèi)的藥店數(shù)量將會大幅削減，很多經(jīng)營不及預期的藥店肯定會被淘汰。
O2O對傳統(tǒng)藥店的沖擊還體現(xiàn)在進店人數(shù)的減少上，原先買藥必須到店，到店之后可以讓店員進行導購、推薦和完善資料表之后還可進行二次開發(fā)，比如做會員管理、優(yōu)惠促銷等。但是O2O模式下，不需要到店就能買藥，也就沒辦法進行推薦，也沒辦法進行二次開發(fā)了，這讓消費者完全脫離了藥店的掌控范圍，很多原本在線下能夠完成的營銷活動在線上就成了未知數(shù)。
未來正確的打開方式應(yīng)該是線下向線上導流，線上向線下導流，線上線下相互導流，線上線下的界限模糊，在“網(wǎng)訂店取、網(wǎng)訂店送”之外，探討更多基于地理位置的、基于醫(yī)藥消費大數(shù)據(jù)的醫(yī)藥新零售。這方面，阿里、京東、美團是先行者，有經(jīng)驗，行業(yè)內(nèi)的早期參與者也會受益。
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