商業(yè)地產經過十幾年的野蠻生長，一輪洗牌的到來已不可避免，舊模式被解構，重構出新的基因。這像極了美國PayPal公司創(chuàng)始人彼得·蒂爾口中“從0到1”式的垂直進步。那些試圖從無到有創(chuàng)造市場的企業(yè)，必須規(guī)避競爭、建立優(yōu)勢。
11月上旬的一個午后，在深圳羅湖區(qū)嘉里中心29樓，觀點地產新媒體專訪佳兆業(yè)商業(yè)集團主席兼總裁岳耀磊，希冀挖掘不同企業(yè)創(chuàng)造市場背后的邏輯。
岳耀磊的行程滿滿當當，接受采訪后第二天，他將飛赴西安、青島等城市。他解釋說，佳兆業(yè)商業(yè)的戰(zhàn)略制定好了，人員架構調整完了，輕資產模式也逐步建立起來了，今年重心在跑業(yè)務、跑規(guī)模，“這（規(guī)模）是我們目前比較急迫的目標。”
輕資產模式幾乎是佳兆業(yè)商業(yè)從0到1創(chuàng)造的成果。
岳耀磊2005年大學畢業(yè)，2006年即進入佳兆業(yè)，在商業(yè)地產領域浸淫多年。2016年被委任為佳兆業(yè)商業(yè)集團副總裁，之后升任商業(yè)集團主席兼總裁，全面負責商業(yè)集團整體工作。那段時間正值佳兆業(yè)復蘇，多元化布局重新被提上日程，商業(yè)集團在母公司戰(zhàn)略要求及行業(yè)群雄逐鹿的雙重壓力下，急需一場模式變革。
佳兆業(yè)擁有十四年的商業(yè)地產發(fā)展史，至今在運營的購物中心主要包括7個“佳兆業(yè)廣場”項目。但在岳耀磊看來，以前商業(yè)地產80%收入都源于租金收入，受行業(yè)同質化競爭、電商沖擊等影響，整個行業(yè)的租金收入逐漸走低，經營已遇到天花板。
這位35歲的商業(yè)集團掌門人，不止一次公開提及，過去兩年自己基本上是在閉門謝客，努力做各種嘗試和探索。他用“辛苦”“曲折”來形容制定戰(zhàn)略的過程，既要考慮公司現(xiàn)狀，結合行業(yè)發(fā)展，又要規(guī)劃未來。
回憶這個過程，岳耀磊的語氣轉而變得輕松：“佳兆業(yè)商業(yè)的發(fā)展路徑，現(xiàn)在相對比較清晰了。”
答案在四個月前揭曉。6月29日，佳兆業(yè)商業(yè)對外發(fā)布公司品牌升級與未來發(fā)展戰(zhàn)略，宣布三大全新產品線：佳紛廣場（區(qū)域型）、佳紛天地（社區(qū)型）、K-link（對外管理輸出）。岳耀磊提出了“OIM”戰(zhàn)略規(guī)劃，即通過搭建資產運營、業(yè)態(tài)孵化、輕資產輸出三大平臺，共建商業(yè)生態(tài)，致力成為商業(yè)資產創(chuàng)新運營領導者。
從動態(tài)的時間維度看，佳兆業(yè)商業(yè)對其定位的表述，也顯示出對發(fā)展軌跡的調整、優(yōu)化。起初，主要做購物中心的開發(fā)、運營與管理工作；后續(xù)開始嘗試輕資產管理輸出業(yè)務；今年6月，提出致力成為“商業(yè)資產創(chuàng)新運營領導者”的企業(yè)愿景。
對過去商業(yè)地產“投資、融資、建設、運營、退出”全鏈條涉足甚少，促使了佳兆業(yè)商業(yè)邁出轉型的重要一步。岳耀磊形容，以前大家都在做商場的招商、運營和管理，最多涉及了“投融建管退”里的“建”和“管”，能做的事情有限，遭遇的瓶頸就特別大。
“后來我們在想，在‘投融建管退’鏈條中，有沒有可能介入投資、融資和退出環(huán)節(jié)？”據(jù)他解釋，佳兆業(yè)商業(yè)計劃在前端與不同資金方建立合作；中端介入多元化業(yè)務，如新零售、文化、娛樂、教育等；通過資產運營管理提升價值后，用出售或證券化方式退出。
專訪的話題由此轉入了另一個范疇，岳耀磊說，這個行業(yè)從做商業(yè)街到商超、百貨、綜合體，如今毫無疑問是在做“資產管理”。
資產管理是對商業(yè)地產進行全鏈條閉環(huán)的運作管理，通過私募股權的管理方法，極大程度地發(fā)揮各專業(yè)能力的集成和整合。一般而言，資管方的收益主要體現(xiàn)在代建、運營管理、資本管理的收入，以及退出收益等。目前，包括印力、越秀、凱德等企業(yè)都在國內探索資管模式。
對于佳兆業(yè)商業(yè)而言，岳耀磊希望為“資產運營、業(yè)態(tài)孵化、輕資產輸出”戰(zhàn)略盡可能地填充資源進去。他透露，公司與私募股權基金搭建了多達25億元的基金，用于商業(yè)地產上游的投資或收并購。
業(yè)態(tài)孵化主要基于消費端業(yè)務，佳兆業(yè)商業(yè)陸續(xù)孵化了精品超市、復合書店、快閃店、生鮮便利店等新零售業(yè)態(tài)。岳耀磊稱，投資零售品牌可以是在種子輪、天使輪，相當于風險投資，但可以利用佳兆業(yè)的資源、渠道孵化它們，這是VC不具備的優(yōu)勢。“我們只需要做一件事，把新品牌做大。”
他坦承，孵化新業(yè)態(tài)的目的，是希望在它顯露出強勁的成長能力及發(fā)展趨勢時“分得一杯羹”。所以遴選品牌時有若干原則，一是以有別于傳統(tǒng)行業(yè)的新型行業(yè)為主，二是以快速做大規(guī)模為主要目標，三是能保證未來在市場上找到新的投資者介入。
比如，CASA MIA精品超市未來計劃拓展至100家，生鮮便利店拓展至200家，這均是近兩年新零售潮流下的受寵業(yè)態(tài)。
佳兆業(yè)商業(yè)有點像“線下的騰訊”，通過商場構建平臺，植入豐富的業(yè)態(tài)，提供多元的消費場景。騰訊是一個開放式平臺，通過接入多元業(yè)務鏈條來打造完整的生態(tài)圈。而打造商業(yè)生態(tài)圈的前提是和騰訊一樣擁有流量龐大的平臺，岳耀磊說，這就是佳兆業(yè)商迫切要做大規(guī)模的原因，“沒有規(guī)模，在這個行業(yè)就沒有話語權。”
“比較合理的方式是，一方面要持有一些優(yōu)質的資產，另一方面要通過輕資產的模式擴大管理面積，同時培養(yǎng)出自己的團隊和品牌。”他說，自有、輕資產物業(yè)結合，加上和上游資金方的合作，以及下游消費端業(yè)態(tài)的孵化，投融建管退鏈條實現(xiàn)閉環(huán)，這樣的佳兆業(yè)商業(yè)才有話語權。
佳兆業(yè)商業(yè)將2018年形容為“開始駛入快車道了”，前十個月已在深圳、三亞、石家莊等地簽訂7個輕資產項目，全年計劃新增10個項目，以社區(qū)商業(yè)為主。
岳耀磊盤算著，希望輕資產輸出管理面積與自營項目面積比例達到1:1。按官方數(shù)據(jù)，佳兆業(yè)至2021年旗下商業(yè)項目將達64個，總面積逾370萬平方米。
盡管大步邁向規(guī)�；瘮U張，但岳耀磊同樣心里清楚，轉型輕資產容易因為賺快錢、擴規(guī)模而忽略商業(yè)的本質。通過精細化運營管理，為消費者提供更好的產品和服務，這才是本質。而精細化運營管理需要在體系、制度、團隊、會員的建設，新科技、大數(shù)據(jù)的引入等方面綜合發(fā)力。
在訪談最后，岳耀磊總結說，佳兆業(yè)商業(yè)要探索的是綜合性發(fā)展道路，也許不會成為“巨無霸商業(yè)地產公司”，但經過轉型后會成為擁有更多潛力及可能性的公司。
以下是觀點地產新媒體采訪佳兆業(yè)商業(yè)集團主席兼總裁岳耀磊的部分實錄：
觀點地產新媒體：外界應該用什么樣的立場看待佳兆業(yè)商業(yè)的轉型？行業(yè)面臨的瓶頸是租金？
岳耀磊：做我們這一行更多的叫資產運營，不是單純的做管理。以前大部分人都在做商場的管理，比如說招商、運營管理方面的事情。但是從整個行業(yè)來看，從整個鏈條來看，投融建管退我們最多做了管的工作，和前面的投融建沒關系，退也做不了。在整個鏈條中我們之前做的事情非常有限，就會導致遇到非常大的瓶頸。
這幾年大家都在講實體受電商沖擊得很厲害，為什么受沖擊？是因為線上將線下原來能夠賺到幾倍的利潤壓縮了，尤其是像零售賺不到以前那么多錢了，大家就得重新調整、改變。很多零售做線上、線下結合，線下的門店數(shù)量就會收縮，導致零售品牌的招商越來越難，租金收益越來越低，銷售越來越不好，陷入一個惡性循環(huán)。最后發(fā)現(xiàn)只能做餐飲、娛樂、配套的東西，包括現(xiàn)在做體驗型的東西。
但是新型業(yè)態(tài)能夠帶來的收益很少，因為租金水平不高，盈利點不像以前的服裝業(yè)態(tài)那么高，整體收入就會下來。收入下降后就會發(fā)現(xiàn)，一個商業(yè)公司的價值馬上就下來了。因為你只能通過租金收益創(chuàng)造價值，商業(yè)公司80%的收入都來源于租金收入，其它部分可能來源于廣告位、多金、停車場。加上市場上有越來越多的商場，同質化競爭越來越厲害，整個行業(yè)就會走向非常大的困境，天花板越來越低。
觀點地產新媒體：佳兆業(yè)做資產管理除了因為形勢倒逼，自身的想法又是怎么誕生的？
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