拼技術(shù)，提高產(chǎn)品逼格
基本款雖好，但與時(shí)尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺(jué)。
對(duì)此，優(yōu)衣庫(kù)的辦法是，拼技術(shù)，把平價(jià)商品做出奢侈品的感覺(jué)來(lái)。
低價(jià)代表低品質(zhì)、低格調(diào)，這在服裝界乃至其他很多行業(yè)，幾乎是一條鐵律。早期的優(yōu)衣庫(kù)因?yàn)檫@一鐵律慘淡經(jīng)營(yíng)，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產(chǎn)品逼格，優(yōu)衣庫(kù)在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細(xì)節(jié)上做深度挖掘，既保證了每個(gè)單品的銷(xiāo)量，同時(shí)構(gòu)筑起一道難以逾越的護(hù)城河。
在顏色和款式上，優(yōu)衣庫(kù)針對(duì)每個(gè)SKU，設(shè)計(jì)多種顏色、多個(gè)款式，男女老少全覆蓋。
面料是優(yōu)衣庫(kù)花心思最多，也是最為外界津津樂(lè)道的。以暢銷(xiāo)10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣(mài)點(diǎn)是排濕保暖。
早在2003年，優(yōu)衣庫(kù)就針對(duì)保暖這一冬裝最大的痛點(diǎn)，與日本紡織業(yè)巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細(xì)纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。
此后，優(yōu)衣庫(kù)不斷對(duì)這種面料進(jìn)行微創(chuàng)新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個(gè)暢銷(xiāo)全球的超級(jí)爆品。
搖粒絨是優(yōu)衣庫(kù)的又一大創(chuàng)意，它誕生于20年前，因?yàn)闇嘏孢m、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣(mài)。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優(yōu)衣庫(kù)在工藝上的高標(biāo)準(zhǔn)也聞名業(yè)內(nèi)。在服裝行業(yè)，平均次品率為2%—3%，而優(yōu)衣庫(kù)要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過(guò)將面料科技、先進(jìn)工藝等注入產(chǎn)品中，優(yōu)衣庫(kù)重新定義了衣服的價(jià)值，使消費(fèi)者獲得更好的穿衣體驗(yàn)，也讓自己戴上了科技公司的光環(huán)。
錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是九死一生的事情。
在優(yōu)衣庫(kù)的成長(zhǎng)史上，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次險(xiǎn)情，吃過(guò)很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點(diǎn)在于嘗試，錯(cuò)了也沒(méi)關(guān)系，錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)。”
1994年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國(guó)收集時(shí)尚信息，在日本設(shè)計(jì)，在中國(guó)生產(chǎn)，再拿到美國(guó)去銷(xiāo)售。
算盤(pán)打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計(jì)的單色調(diào)基本款，在東亞賣(mài)得很火，在美國(guó)卻遭遇冷落，最終美國(guó)分公司不得不宣布關(guān)門(mén)。
事后，柳井正意識(shí)到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷(xiāo)售必須一體化，分散只會(huì)增加溝通障礙。
1996年，優(yōu)衣庫(kù)收購(gòu)了一家名叫VM的童裝開(kāi)發(fā)公司，涉足不斷增長(zhǎng)的童裝市場(chǎng)。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。
為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫(kù)不得不向VJ公司支付品牌使用費(fèi)。后來(lái)，VM獲得了獨(dú)立，VJ因?yàn)闊o(wú)法再收取品牌使用費(fèi)，將VM告上法庭。
自知無(wú)勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個(gè)道理：借船出海有風(fēng)險(xiǎn)，凡事要掌握主動(dòng)權(quán)。
2001年，在日本市場(chǎng)上大獲成功的柳井正，開(kāi)始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計(jì)劃3年內(nèi)在倫敦開(kāi)50家店。但一直開(kāi)到第22家，都在賠錢(qián)，最后不得不關(guān)閉了16家。
事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒(méi)建立起品牌知名度之前，就盲目擴(kuò)張。
幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開(kāi)出國(guó)際旗艦店，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。
盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫(kù)不但沒(méi)有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。
多年后，柳井正將優(yōu)衣庫(kù)的成功秘訣梳理成一本書(shū)，書(shū)名就叫《一勝九敗》。
安定增長(zhǎng)是病
柳井正是一個(gè)執(zhí)拗之人，他小時(shí)候有個(gè)外號(hào)叫“山川”，因?yàn)閯e人說(shuō)“山”，他偏要說(shuō)“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。
執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來(lái)。
以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個(gè)完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無(wú)進(jìn)取心；之后的柳井正像個(gè)職業(yè)瘋子。
父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時(shí)間，由于經(jīng)營(yíng)不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢(mèng)中驚醒。
但磨難對(duì)執(zhí)拗之人來(lái)講，是最好的激勵(lì)。
也就是從那時(shí)起，柳井正變得積極進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿(mǎn)足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經(jīng)濟(jì)急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴(kuò)張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進(jìn)目標(biāo)。
手下的員工一聽(tīng)，都大吃一驚，紛紛搖頭說(shuō)“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長(zhǎng)必然停滯。”
從2001年開(kāi)始，優(yōu)衣庫(kù)由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績(jī)大幅下滑。
危難之際，柳井正找來(lái)曾在旭硝子工作過(guò)的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫(kù)。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫(kù)走出困境，業(yè)績(jī)開(kāi)始恢復(fù)增長(zhǎng)。
就在大家都以為玉塚元一會(huì)得到更大的重用時(shí)，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫(kù)的增長(zhǎng)速度太慢，并提出2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額1萬(wàn)億日元的目標(biāo)。
日本社會(huì)受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長(zhǎng)不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長(zhǎng)是病，不成長(zhǎng)跟死了沒(méi)兩樣！
在這種激進(jìn)的策略下，優(yōu)衣庫(kù)持續(xù)高速增長(zhǎng)，把門(mén)店開(kāi)到了全球各地。
而優(yōu)衣庫(kù)的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進(jìn)取，很可能被老板拋下狠話：“不會(huì)游泳的人，就讓他淹死好了。”
因?yàn)閷?duì)員工太嚴(yán)厲，柳井正被稱(chēng)為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫(kù)也被稱(chēng)為“黑工廠”。
但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫(kù)每天不斷成長(zhǎng)，從1972年?duì)I業(yè)額不到1億日元，增長(zhǎng)到2017年的1.86萬(wàn)億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽(yù)世界的企業(yè)家。馬云曾說(shuō)，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個(gè)是賣(mài)衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的未來(lái)感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對(duì)方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing（迅銷(xiāo)）的理念。
香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚(yáng)的黎智英能做的事情，我沒(méi)有理由做不好。”
30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)一路開(kāi)掛，行銷(xiāo)全世界時(shí)，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年?duì)I收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫(kù)的1/20。
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