便利蜂并不只把門店視為獨立的經(jīng)營單元，而是視為整個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物理節(jié)點。對于門店的考核，也從日銷額、毛利率等傳統(tǒng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，延伸到高頻用戶數(shù)量、用戶消費頻次等多重維度去。
在選品上，我們對每個品類采用精細化管理。以飲料為例，我們會劃分為碳酸類、茶品類、礦泉水、無糖或有糖、無咖啡因或有因等多個細分品類，優(yōu)選每個品類的頭部商品，并快速推陳出新。
便利蜂對門店的經(jīng)營面積采取了細化到每平米的網(wǎng)格式管理，系統(tǒng)實時監(jiān)控動銷情況，利用算法驅(qū)動的系統(tǒng)優(yōu)化門店坪效。
上面三段話，分別覆蓋了“人、貨、場”三個方面，便利蜂不僅看銷售數(shù)據(jù)，也看用戶消費指征數(shù)據(jù);選品更為細分;門店以平米為單位的網(wǎng)格化管理。
綜上，這些內(nèi)容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸張，外界不得而知。但是有一點，便利蜂確實希望用數(shù)據(jù)化為武器，實現(xiàn)新時代的精細化運營。過去，人們認(rèn)為7-ELEVEn已經(jīng)是精細化運營的典范。但是在數(shù)據(jù)工具如此強大的今天，有沒有可能做得更好?精細化管理的的上限，是否可以抬得更高?
這可能是資本眼中便利蜂，第一個價值。
第二個推測 : 密度
在王紫演講的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四個字，無數(shù)人從這四個字中悟出過消費的奧秘。王紫把這四個字的順序變了一下，“好、快、多、省”。
筆者覺得可以干脆分個組，好和快，確實是一組。
為什么，因為這本質(zhì)上就是消費升級的需求。
多和省占主導(dǎo)的時期，就應(yīng)該是屬于大賣場的時期，一站式購足。不僅多而且?guī)湍闶″X，天天平價。
便利店從出生，就是違背天天平價規(guī)律的，大賣場賣2塊多的雪碧，便利店可以賣3塊。那么便利店追求的是什么，是好的品質(zhì)，以及便利。便利和快不是同義語。新零售來了，快對于消費者來說可能是30分鐘送達，但是對于門店經(jīng)營者，更多的是后臺效率。
中國凡是能夠生存到今天有一定規(guī)模的便利店品牌，其實在便利性上都是做的不錯的，但是便利店的本質(zhì)其實除了便利，還有“新鮮”，這里和好有近似之處，不僅是品質(zhì)感，而且還要能夠給消費者驚喜，不斷的刺激消費者。
在這方面，便利蜂有兩個做法值得注意， 其一是無論王紫還是便利蜂研究院都提到了，在鮮食這個主打品類上，便利蜂會做細(細分)的同時做“寬”(品類生態(tài)優(yōu)于垂直運營)，品類是指不僅盒飯，咖啡面包等等和年輕人打發(fā)休閑時間相關(guān)的“吃的業(yè)態(tài)”都要進來。這實際上，也可以歸結(jié)為“密度”打法。
便利蜂不僅快速開店追求開店的密度，同時也追求品類的密度，和消耗用戶時間的密度。
這是價值之二。
第三個推測，因為事關(guān)重大，值得單起一個小標(biāo)題。
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騰訊如果用便利蜂PK阿里的盒馬，如何?
如果您認(rèn)真讀了前面的文章，應(yīng)該會讀到許多伏筆。
首先，盒馬和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。
換句話說，盒馬的出生是包括了侯毅先生的頂層設(shè)計。那么同樣，便利蜂也是平地起高樓。
不是說盒馬和便利蜂比其他零售業(yè)同行高明，而是平地起高樓，本身就要比“舊城改造”容易一些，也更容易實現(xiàn)嫁接新東西。
其次，盒馬和便利蜂都同時兼具資本與互聯(lián)網(wǎng)的基因，并且都有資金實力雄厚的“后臺”。
這一點不用展開了。
第三，盒馬和便利蜂都無比重視“吃”這個場景。
盒馬的新零售，從品類看是從生鮮入手，從場景業(yè)態(tài)看是從超市入手，但是核心問題是解決吃的問題。相比較而言，盒馬雖然開店有不少是在購物中心，但是盒馬更側(cè)重的還是家庭廚房場景和餐廳場景。特別是盒馬的30分鐘配送，也使得侯毅本人曾經(jīng)非常自信的說過，不看好便利店的發(fā)展。
便利蜂本質(zhì)上也是解決吃的問題，但是場景存在差異，可以理解為更多的是解決小白領(lǐng)上下班或者是上班中途吃的問題，如何吃得好，開心，甚至有趣。
從選手量級和針對性來說，如果騰訊投資便利蜂，真的沒有比便利蜂更適合的種子選手，來和阿里新零售兌子了。
這是第三層價值，當(dāng)然，一切以官方信息為準(zhǔn)，這里只是邏輯推演。
（作者系聯(lián)商專欄作者零售老房）
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便利蜂否認(rèn)獲騰訊、高瓴投資 它正在南京“跑馬圈地”
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