提出期望，發(fā)揮部下長(zhǎng)處
思考：你是否將“你一定行”“我相信你”這樣的信息傳達(dá)給屬下？
人對(duì)于自己是否被別人期待是能夠感知的。團(tuán)隊(duì)成員能夠從領(lǐng)導(dǎo)的眼神、態(tài)度，以及日常的接觸方式和頻率上解讀領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期待。也就是說(shuō)，成員其實(shí)非常了解領(lǐng)導(dǎo)者到底是怎么想的。
如果領(lǐng)導(dǎo)以“這個(gè)成員的能力也就到這個(gè)程度了”之類的想法來(lái)看待成員的話，那么，他手下的成員是不會(huì)有工作熱情去努力工作的。
因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對(duì)成員寄予更高的期待。人一旦感覺(jué)到別人對(duì)自己的期待，便會(huì)產(chǎn)生絕不辜負(fù)對(duì)方期待的心理。而期待的表達(dá)重要的不是技巧，而是誠(chéng)意。
那么，怎樣才能發(fā)自心底地對(duì)成員寄予期待呢？
不認(rèn)真觀察成員的人，是永遠(yuǎn)無(wú)法對(duì)成員寄予期待的。能夠?qū)Τ蓡T寄予期待的人，一定是認(rèn)真觀察成員的人。這里所說(shuō)的認(rèn)真觀察是指將成員的情況全都認(rèn)真看在眼里。認(rèn)真觀察他有哪些優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)真觀察他有哪些缺點(diǎn)。
人不會(huì)因?yàn)楸粍e人指出了缺點(diǎn)而去改正，但是，一旦意識(shí)到這樣做有益于自己的話，他就會(huì)主動(dòng)想辦法去克服自己的缺點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)往往是同一事物的正反兩個(gè)方面。你認(rèn)為是優(yōu)點(diǎn)的地方有時(shí)會(huì)變成缺點(diǎn)，你認(rèn)為是缺點(diǎn)的地方有時(shí)會(huì)變成優(yōu)點(diǎn)。
德魯克說(shuō)過(guò)：“所有人都是通過(guò)自己的強(qiáng)項(xiàng)，而非弱項(xiàng)來(lái)獲得報(bào)酬的。”大家應(yīng)該也是這樣的吧。你現(xiàn)在的職位和責(zé)任，是通過(guò)自己的缺點(diǎn)來(lái)獲得的嗎？我看一定不是這樣。
日本有句俗語(yǔ)叫作“矯角殺牛”，比喻總是記掛著缺點(diǎn)，一心想矯正缺點(diǎn)，結(jié)果卻如磨瑕毀瑜，毀了全局。
即便單獨(dú)的一個(gè)人不是十全十美的，但是因?yàn)槌蓡T間能夠互補(bǔ)，所以團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)也就體現(xiàn)出來(lái)了。
缺點(diǎn)大家能夠互補(bǔ)，各自的優(yōu)勢(shì)則要最大限度地發(fā)揮。這才是理想的團(tuán)隊(duì)。做到了這一步，即使是平凡的人也能夠獲得非凡的成果。
積極肯定多樣性
思考：你的成員當(dāng)中，如果有人無(wú)精打采或是面露愁容，那多半是什么原因呢？
無(wú)論是帶領(lǐng)一百個(gè)日本人的團(tuán)隊(duì)，還是帶領(lǐng)由美國(guó)人、法國(guó)人、中國(guó)人和日本人共同組成的團(tuán)隊(duì)，多樣性的經(jīng)營(yíng)管理都會(huì)存在。根本原因就在于“人各不相同”。大家一定要將這一點(diǎn)好好植入腦海中。
領(lǐng)導(dǎo)者要收集、傾聽(tīng)并接受各種人的各種做法和智慧。在此基礎(chǔ)之上，選擇真正優(yōu)秀的方法去工作。兼容并蓄是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。
雖然我們肯定多樣性，但是請(qǐng)理解這句話是建立在公司和成員之間具有對(duì)等、健全的關(guān)系之上的。方法和智慧可以多種多樣。但是，公司本質(zhì)的、不容讓步的東西不可以動(dòng)搖。
同時(shí)也要注意尊重所在國(guó)家及地區(qū)的習(xí)慣和法律，這是全球化經(jīng)營(yíng)所必需的。但是，不可在簡(jiǎn)單地看一下之后就隨隨便便做出判斷。
比如在巴黎，我們經(jīng)常看到，在一些大型休閑服飾店，前面顧客挑過(guò)的商品沒(méi)人去整理，雜亂的堆在那里，而后來(lái)的顧客就在這種環(huán)境中選購(gòu)商品。
可是，在這樣的環(huán)境中購(gòu)物，巴黎人真的無(wú)所謂嗎？其實(shí)不然。他們也希望無(wú)論什么時(shí)候走進(jìn)店里，購(gòu)物環(huán)境都是整潔有序的。
那么，優(yōu)衣庫(kù)就要堅(jiān)持在店鋪貫徹清潔度和商品整理等方面的原則，創(chuàng)造一個(gè)任何人都愿意欣然接受的狀態(tài)。
所以，結(jié)論就是：在任何時(shí)候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判斷事物。正確的做法是遵循現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則，結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情況來(lái)思考“做什么、怎么做對(duì)顧客來(lái)說(shuō)才是最好的？”，并通過(guò)這樣的自問(wèn)自答找到答案。
這是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本的思考方法，不管是對(duì)全球化還是其他方面，都同樣適用。
關(guān)于多樣性管理，最后我還要補(bǔ)充一點(diǎn)。
人不僅僅只有工作。成員當(dāng)中，如果有人無(wú)精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么問(wèn)題。這種時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在問(wèn)明原委之后，設(shè)身處地地為成員著想并給予恰當(dāng)?shù)年P(guān)懷。如果是生了病，就給他介紹個(gè)醫(yī)生，或者向他建議這個(gè)時(shí)候該怎么做會(huì)比較好。在了解情況之后，還可以考慮在那段時(shí)間對(duì)他給予一定的照顧。
領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，會(huì)使成員感覺(jué)到自己所在的公司是個(gè)好公司，自己的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，并因此而產(chǎn)生要更加努力工作的意愿。
不懂得體察別人心情的人是做不好經(jīng)營(yíng)的。
抱持最強(qiáng)烈的取勝欲望，堅(jiān)持自我變革
團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的前提條件是全體成員都要抱持強(qiáng)烈的取勝欲望。團(tuán)隊(duì)合作不同于朋友關(guān)系，并不是成員之間彼此關(guān)系好就行了。
為了讓成員都抱持取勝的欲望，首先領(lǐng)導(dǎo)者自己的取勝欲望必須比任何人都更強(qiáng)烈。
無(wú)論是沃爾瑪，還是谷歌、三星，所有獲得生存的公司都是抱著比誰(shuí)都更想贏、更想發(fā)展的欲望，制定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠迅速行動(dòng)的公司。
同時(shí)，如果真有想取勝、想發(fā)展的強(qiáng)烈意愿，自然而然就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己哪些地方做得不夠，哪些地方做得不好。這種自我認(rèn)識(shí)又會(huì)引導(dǎo)我們?nèi)W(xué)習(xí)、去改善并去嘗試新的事物。
領(lǐng)導(dǎo)者在具有比任何人都更強(qiáng)烈的取勝欲望之后，接下來(lái)要做的就是鼓舞成員接受挑戰(zhàn)。但是，要?jiǎng)?chuàng)建真正有著必勝信念的理想團(tuán)隊(duì)，在鼓舞成員之前，領(lǐng)導(dǎo)者自己身先士卒迎接挑戰(zhàn)是很重要的。
要讓成員感覺(jué)到：不管外面的社會(huì)是什么觀念，在自己的公司里，越有追求就越能獲得工作和生存的價(jià)值。讓每位成員體會(huì)并意識(shí)到這一點(diǎn)，既是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
當(dāng)成員體會(huì)到這一點(diǎn)之后，在工作中就會(huì)愿意迎接挑戰(zhàn)了。
那么，為了能夠身先士卒不斷挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者自身應(yīng)該怎么做呢？我認(rèn)為有三點(diǎn)很重要。
第一點(diǎn)是要對(duì)自己寄予期望。
第二點(diǎn)是自我完善。
第三點(diǎn)是自我管理。
作者: 柳井正 來(lái)源: 正和島
共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3]
2018優(yōu)衣庫(kù)線上銷售5.61億美元 同比增29.4%
優(yōu)衣庫(kù)的第一個(gè)機(jī)器人倉(cāng)庫(kù) 據(jù)說(shuō)可取代 90% 的人力
優(yōu)衣庫(kù)海外市場(chǎng)收入超過(guò)日本，柳井正接班問(wèn)題又引起注意
優(yōu)衣庫(kù)：中國(guó)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的絕對(duì)大眾之王
優(yōu)衣庫(kù)全面推行倉(cāng)儲(chǔ)分銷系統(tǒng)自動(dòng)化 倉(cāng)庫(kù)人員將減90%
搜索更多: 優(yōu)衣庫(kù)
