共享目標(biāo)，責(zé)任到人
思考：通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇為何說(shuō)出這樣一句話：“一天當(dāng)中，我會(huì)一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說(shuō)得連我自己都煩了。”
1、只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)
工作都是由團(tuán)隊(duì)合作完成的。只有團(tuán)隊(duì)成員齊心合力才能取得成果。因此，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。
有些人對(duì)目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開(kāi)始或是事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會(huì)。還有些人只是機(jī)械性地把目標(biāo)讀一遍，并沒(méi)有把它變成自己的語(yǔ)言，沒(méi)能真正理解。
沒(méi)有哪個(gè)人僅僅聽(tīng)一次就能真正理解。因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能夠用自己的語(yǔ)言對(duì)其他人充滿熱情地描述這個(gè)目標(biāo)，或者大家自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開(kāi)始行動(dòng)的時(shí)候，我們才可以說(shuō)：“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)”。
只有做到這種程度，才算實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)共享。要做到這一點(diǎn)，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達(dá)，沒(méi)有其他捷徑。
2、責(zé)任必須明確到個(gè)人
團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個(gè)成員都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。責(zé)任意識(shí)的形成，最重要的是要明確“這個(gè)工作是誰(shuí)的責(zé)任”。明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。
人都是這樣，如果是幾個(gè)、幾十個(gè)人一起做，那么誰(shuí)都不會(huì)覺(jué)得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團(tuán)隊(duì)責(zé)任，聽(tīng)起來(lái)挺好聽(tīng)，但后果卻是沒(méi)有人會(huì)帶著強(qiáng)烈的責(zé)任感去工作。
可以說(shuō)，沒(méi)有責(zé)任就不會(huì)有成果。
那么，如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識(shí)去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動(dòng)手，這一點(diǎn)非常重要。
這個(gè)世界上，沒(méi)有人會(huì)高高興興地去做別人的工作。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動(dòng)工作的原動(dòng)力。
原動(dòng)力有了，人自然就會(huì)努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。
交托工作并予以評(píng)價(jià)
思考：如果作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的方案只是稍微比下屬好一點(diǎn)，你會(huì)怎么選擇執(zhí)行方案呢？
1、好的公司和不好的公司差在哪？
一個(gè)好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來(lái)做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來(lái)做的公司。
為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團(tuán)隊(duì)成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽(tīng)取成員的意見(jiàn)。
如果成員的想法從根本上就是錯(cuò)的，那當(dāng)然不能采納。這時(shí)候必須清楚地告訴他那是錯(cuò)的。但是如果成員的想法并沒(méi)有錯(cuò)。如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點(diǎn)的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。
如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個(gè)事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會(huì)降低。
2、為何說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要有睜一只眼閉一只眼的勇氣？
“工作成果=能力×干勁”。無(wú)論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒(méi)有干勁，也不會(huì)獲得好的工作成績(jī)。
一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。既然對(duì)部下說(shuō)了“請(qǐng)按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項(xiàng)工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。
3、領(lǐng)導(dǎo)者要“放手，又不能完全放手”
當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說(shuō)的一樣：“放手，又不能完全放手。”也就是說(shuō)，不能放手了就不管了，而是要時(shí)刻關(guān)注著，必要時(shí)還要聽(tīng)取成員的匯報(bào)。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對(duì)他進(jìn)行修正。
干涉過(guò)多的話，越是優(yōu)秀的成員越會(huì)離你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。
在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進(jìn)行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點(diǎn)。如果成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。否則切不可放手讓成員去做。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對(duì)成員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才算給自己的“放手”畫(huà)上了一個(gè)句號(hào)。
自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對(duì)此領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真進(jìn)行評(píng)判，并在日常交流時(shí)或?qū)ふ液线m的時(shí)機(jī)將自己的評(píng)判結(jié)果告知成員，這一點(diǎn)非常重要。
如果放手讓成員去做，卻不認(rèn)真給予評(píng)價(jià)的話，成員的工作水準(zhǔn)就不可能有提高。
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