沃爾瑪2016.Q1～2017.Q3的營收和GMV
此外，沃爾瑪2018年將對Walmart.com主站進行全面改版，重點關(guān)注時尚和家居產(chǎn)品，同時和百貨公司Lord & Taylor合作攻入高收入的城市消費人群。
值得注意的是，沃爾瑪在2017年四季度減少了Jet.com的市場營銷開支，更專注于主網(wǎng)站W(wǎng)almart.com獲客。同時，加大力度投資生鮮食物的家庭配送、擴大在線商品的SKU、收購小型在線零售商等。
印度：耗資160億美金買下Filpkart
2018年5月，沃爾瑪宣布以160億美元收購Flipkart77%的股份，這是沃爾瑪電商之路上最大的一筆收購。
在印度電商市場中，F(xiàn)lipkart的市場份額是44%，Amazon印度是38%。美國市場中的沃爾瑪仍然在追趕亞馬遜，但印度市場的沃爾瑪已經(jīng)挑起了一場完全正面的交鋒。
印度是一個擁有13億人口的大國，但其電商市場仍然處于早期階段，2017年全國網(wǎng)上購物人數(shù)大約在1.3億左右，而中國有5.14億。相比之下，印度電商市場的發(fā)展空間極大。
Flipkart在印度大約擁有1億的用戶，月活用戶數(shù)在1000 萬左右，經(jīng)營模式和國內(nèi)的京東相似，主攻自營電商，重視物流和倉儲，同時允許第三方商家在平臺上銷售商品。
值得注意的是，F(xiàn)lipkart在2017財年（截至2017年3月31日）實現(xiàn)營收30.9億美元，增長29%，虧損13億美元，虧損擴大了68%。
顯然，在收購Flipkart之后，沃爾瑪將面臨更大的挑戰(zhàn)。
中國：折戟1號店，最終握手于京東
2011年6月，沃爾瑪在中國市場開啟電商之旅，收購1號店是其試水電商平臺的第一站。但是，當時中國電商領(lǐng)域競爭激烈，格局漸定，加上沃爾瑪水土不服、策略有誤，這場電商試水最終以失敗告終。
2016年6月，沃爾瑪放棄1號店，牽手京東，用1號店主要資產(chǎn)換來了京東5%的股份。隨后，沃爾瑪增持京東股份至12.1%，成為京東的第三大股東。
不僅如此，2016年10月，沃爾瑪還與京東到家達成戰(zhàn)略合作。目前，中國大約200家沃爾瑪門店上線了京東到家，覆蓋全國30個重點城市，為顧客提供1小時送達服務。
在2016年10月沃爾瑪向達達-京東到家投資5000萬美元后，今年9月沃爾瑪再度追加大約3.20億美元投資。這筆增加投資之后，沃爾瑪將在達達-京東到家持股10%，并在董事會享有席位。
墨西哥：買下配送平臺Cornershop
2018年9月，沃爾瑪又宣布啟動對墨西哥電商配送平臺Cornershop的收購交易。這次收購主要用以進一步鞏固沃爾瑪在拉美范圍內(nèi)的日用百貨配送業(yè)務。
Cornershop是一家來自墨西哥和智利的線上零售電商，與美國本土的Instacart類似，Cornershop采取與承包商合作的O2O模式，配送人員到店取貨，隨即進行用戶訂單配送，服務范圍涵蓋超市、藥房和特色食品零售商。
據(jù)介紹，這家公司目前的業(yè)務增長較快，過去一年用戶數(shù)量翻了一番。此次收購交易完成后，沃爾瑪將會維持Cornershop原有的整個團隊獨立運作。
總結(jié)
雖然沃爾瑪在美收購了超15家電商相關(guān)的企業(yè)讓人眼花繚亂，但從中不難看出沃爾瑪電商之路的發(fā)展策略——先橫向收購電商平臺獲得一定的市場，再縱向整合垂直領(lǐng)域的電商品牌以提升該領(lǐng)域的競爭力。
針對沃爾瑪在電商轉(zhuǎn)型之路上的馬不停蹄，美國業(yè)界有褒有貶。
沃爾瑪曾在過去十年中進行過多次的轉(zhuǎn)型嘗試，比如為了提高服裝定價而給紐約時裝周提供贊助，在時尚雜志Vogue中投放廣告；為了改變形象提升超市門店的服務品質(zhì)等等，但這些嘗試最后都以失敗告終。
因為沃爾瑪在用戶心目中的形象太深刻了。
“說起沃爾瑪，人們的聯(lián)想是非常清晰明確的。有些人要的就是沃爾瑪，也有人壓根就不想跟它沾上邊。“（道格·斯蒂芬斯，《再造零售:后數(shù)字時代銷售的未來》）
如今沃爾瑪正在電商這條路上狂奔，有人看好，認為這是理性決策，正在縮小其與亞馬遜之間難以逾越的“鴻溝‘。
"收購Jet.com是明智的決策，ShoeBuy、Moosejaw、Bonobos、Hayneedle、ModCloth這些品牌的收購也極大地擴充了沃爾瑪?shù)腟KU，讓沃爾瑪獲得更廣泛的客戶群。同時，這些品牌也將共享沃爾瑪?shù)那�，獲得更好的競爭力。"
但也有人看衰。零售分析師 Nick Egelanian 警告說，”沃爾瑪拼命在追求帶不來太多回報的電商銷售額，這可能會損害到核心業(yè)務的穩(wěn)定。“在他看來，沃爾瑪進入了一個成本高企的市場，這恰好背離了沃爾瑪最為重要的平價策略。
“在零售總額里，電商的貢獻也才占比不到10%。”
但沃爾瑪仍能堅持加大對電商業(yè)務的投入，其信心主要來自在線業(yè)務的增速遠高于線下，據(jù)沃爾瑪2018年Q2在線業(yè)務收入增長達40%，高于Q1的33%。同樣，在沃爾瑪電商業(yè)務投入加大的同時，該業(yè)務虧損也將隨之擴大。
隨著互聯(lián)網(wǎng)電商對線下零售市場的侵占進一步加劇，沃爾瑪?shù)念j勢可能會進一步擴大，分析師們認為沃爾瑪正在背離曾經(jīng)帶領(lǐng)它問鼎五百強榜首的“平價策略”，或許正是現(xiàn)在的、未來的沃爾瑪想要極力擺脫的。
消費在升級，服務也在升級，人們正在追尋更高質(zhì)量的商品和服務，在這樣的趨勢之下，沃爾瑪一次又一次擺脫“廉價”標簽的嘗試也許是對的。
但對于沃爾瑪這艘“巨船”來說，就算方向?qū)α艘膊灰欢〞泻媒Y(jié)果。畢竟方向之下，重要的還有策略和玩法。
等到沃爾瑪完成線上電商業(yè)務的全球布局后，線上線下如何全渠道打通，或許才是他們下一階段要戰(zhàn)略性攻克的難題。
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