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大部分餐企都是從0到10，再從10到1，再從1到n
好了，即使方向正確，資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎？
答案是不一定。
為什么？
因為當(dāng)你真正打算去做一件事就會發(fā)現(xiàn)，資源是永遠不夠的。
怎么把僅有的資源配置在關(guān)鍵動作上，才是效益最大化的根本原因。
一個企業(yè)是由品牌、營銷、團隊、管理、運營、設(shè)計、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈等多個子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，形成一條價值鏈，并獨立依附于一個市場參與競爭。
整條價值鏈上每一個版塊都需要配置相關(guān)資源。不同的資源投放策略結(jié)成一張不同的價值網(wǎng)，形成不同的核心競爭力。
比如，巴奴認(rèn)為產(chǎn)品才是最重要的，所以他的資源配置的權(quán)重，壓倒性投放在技術(shù)研發(fā)和食材供應(yīng)鏈上。
比如，俏鳳凰認(rèn)為美學(xué)是餐飲的第一生產(chǎn)力，所以一個米粉店愿意花上百萬去換一套VI。
比如，樂凱撒榴蓮披薩認(rèn)為，人才是第一競爭力。所以他的組織架構(gòu)都是超配，不惜一切代價把華為和杜蕾斯等核心高管挖來。
比如，海底撈認(rèn)為服務(wù)是核心競爭力，所以上市財報披露，工資占比營收的30%多。
即使強大如喬布斯，接手蘋果之所以能逆襲，就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和品牌營銷上，其他的幾乎全部外包。
所以，整條價值鏈上資源配置的權(quán)重，才是贏得競爭的核心關(guān)鍵。
否則給再多資源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把資源配置到低價值回報的地方，基本都是打水漂。
比如，即使你花高價找到最核心的商圈，可是客群和項目本身定位不匹配。
那么主力客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，門店自然獲客能力就差。
比如，一個沙縣小吃你硬是要開到500平方，那么每塊地板磚每天都在燒錢。
比如，熱銷產(chǎn)品的配置低了，滯銷產(chǎn)品的配置高了，即使采購再豪華的設(shè)備也是白費。
比如，優(yōu)秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了，即使養(yǎng)一大群人也是天天在家打老虎。
比如，對顧客有價值的地方配置少了，顧客無感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。
那是不是方向?qū)α�，資源配置到價值點上就能成功呢？
我認(rèn)為還是不夠的。
比如，我們看到很多店在一家的時候很火，你會說他方向?qū)α耍Y源配置的合理，形成了一個好的閉環(huán)。
可是為什么當(dāng)他復(fù)制到三五家的時候就不行了呢？創(chuàng)業(yè)不是從0到1，當(dāng)?shù)玫绞袌鲵炞C后就可以從1到n的過程嗎？為什么一復(fù)制就失敗呢？
因為之前成功的核心資源，只是老板鞠躬盡瘁，房租便宜，吃到人口紅利等。這些支撐盈利的關(guān)鍵資源，并不具備復(fù)制的能力。
所以大部分餐飲企業(yè)的發(fā)展史都是從0到10，繞了很長的彎路，再從10到1，最后才是從1到n。
還一個原因就是，一兩家店所覆蓋的市場面，和一百家店覆蓋的市場面是完全不同的兩個圈。對市場分析能力所需要的高度，深度和廣度是完全不同的。
其次這兩個圈里面的競爭因素的復(fù)雜性，也是沒有可比性的。所以在發(fā)展過程中需要不斷的修正自己的商業(yè)模式，調(diào)整資源配置的權(quán)重。
最后，如何建立一套可孵化核心資源的機制，才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。比如，搭建人力晉升通道，建立分配機制，塑造企業(yè)文化，能源源不斷的為企業(yè)孵化人才。
總結(jié)一下，其實就是四點。
資源配置四要素：
1、方向要正確
2、把核心資源配置到關(guān)鍵價值點上
3、要有超配思維
4、保持敬畏，不斷根據(jù)市場反饋，動態(tài)調(diào)整整條價值鏈上資源配置的權(quán)重。
那么，為什么還是會有這么多人在資源配置上會發(fā)生重大失誤呢？
因為有得失心。真正要做決斷的時候，依然是只緣身在此山中。當(dāng)局者迷。
除此之外，很多決斷失誤大概還有下面這三個因素。
決斷失誤的三個原因：
1、看不深，認(rèn)知水平過低導(dǎo)致商業(yè)分析能力差。
2、看不遠，克制不了內(nèi)心貪婪的心魔。
3、看不清，沒有更高一層的全局觀。
4、看不深，認(rèn)知水平過低。
一件事情的結(jié)果是由什么決定的？
行為，有行動才有結(jié)果。
行為由什么決定的？
決策。人是先做了一個決策才付出行動。
那人的決策靠什么來支配的？
思維，也就是思考問題的路徑，所以叫思維支配行為。
那思維靠什么來影響的？
答案是大腦認(rèn)知的總和。
一個人認(rèn)知水平過低，思考問題就會膚淺，做出的決策質(zhì)量就會過低。
也就是我們說的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。
獵豹的付盛提出過一個認(rèn)知四段論。
不知道自己不知道。
知道自己不知道。
不知道自己知道。
知道自己知道。
他說95%的人是不知道自己不知道，卻以為自己知道。
因為都是在現(xiàn)象層面看問題，自然商業(yè)分析能力差。
實際上，任何的現(xiàn)象背后都有原因，原因背后有本質(zhì)，本質(zhì)背后有原理。
商業(yè)的本質(zhì)是什么？
是為用戶創(chuàng)造價值。
企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力，是你滿足了哪些人群未被完全滿足，并且具備長期核心競爭力的部分。
只有創(chuàng)造了獨特且有競爭力的價值，目標(biāo)客群才會愿意長期持續(xù)買單。
如果你都不知道自己提供的獨特價值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置資源的權(quán)重。哪天很可能把自己的核心價值順手就給丟了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。
所以說，一個企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)的發(fā)展邊界。
2.看不遠，克制不住心魔
當(dāng)人們極度渴望成功時，就會下意識地將自己手上的資源，用到能馬上帶來成績的行動上，而那些他們曾認(rèn)為最重要的事情上，他們分配的資源卻越來越少。
這是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想為客戶做什么想的太少。
我們說戰(zhàn)略定位就是根據(jù)競爭環(huán)境建立競爭優(yōu)勢，其實戰(zhàn)略定位本質(zhì)上就是說企業(yè)家要克制自己的欲望。
不要看到別人這個烤魚火了，又想干烤魚。
鹵鵝火了，又想干鹵鵝。
串串火了，又想干串串。
總感覺到處都是錢，到處是風(fēng)口。實際上你一件事都做不好，把資源同時分散配置到幾件事上就能做好？
最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一兩家、兩三家的小規(guī)模，根本沒有機會做大。
稍稍賺到的那點錢，也是伴隨著不斷地亂折騰從指間溜走，啥都留不住。
之所以資源分散多線出擊，本質(zhì)上就是耐不住寂寞，受不了誘惑，看不遠，只考慮當(dāng)下。
所以就一直在現(xiàn)象層面頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。不斷推倒重來，不斷原地轉(zhuǎn)圈，不斷浪費資源。
當(dāng)然不排除一些，或者”只緣身在此山中，當(dāng)局者迷的因素”，所以要有從外部來看內(nèi)部的能力，以防自己掉入決策方向的誤區(qū)。
還有一些是被債務(wù)綁架，或者資本綁架，大客戶綁架，以及員工綁架，無法解套所造成的客觀因素。
但這些果，也都是早前看不遠才種下的因。這個就不深入分析了。
3.沒有全局戰(zhàn)略意識
什么叫全局戰(zhàn)略意識？
意思是第一階段的每件事情，都按照為第二階段服務(wù)來理解，則第二階段自然會更流暢。也就是說始終服務(wù)最終目的，始終回到原點思考，走一步看三步。
其次，“戰(zhàn)略”這個詞被很多”專家”給用爛了，都快用成一個貶義詞了。
很多企業(yè)制定戰(zhàn)略，是羅列一堆今年業(yè)績增長50%，開一百家店，然后靠篤信、勇氣、激情、干勁、意志等。
這不是戰(zhàn)略，這只是空洞的愿景和華麗的概念而已。
很多專家制定戰(zhàn)略，是一本羅列厚厚的七大戰(zhàn)略，十二大規(guī)劃，五十個步驟，135個工作計劃。
這也不是戰(zhàn)略，這只是為了逃避當(dāng)下不用干活而制定的大雜燴。
還有一些定完戰(zhàn)略之后都要說一句，這個戰(zhàn)略很好，但怎么落地？實際上，當(dāng)你使用落地這兩個字的時候你已經(jīng)輸了一半了。
真正的好戰(zhàn)略不是從天上飄過來的，是從企業(yè)自身基因稟賦里長出來的，根本就不需要用到落地這兩個字。
什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是規(guī)劃你未來打算做什么，是規(guī)劃你當(dāng)下做什么才有未來。
戰(zhàn)略首先是取舍，是有為有所不為，是分析復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，選擇正確的道路，認(rèn)清道路上的主要障礙，洞察關(guān)鍵問題，并設(shè)計合理的方案，集中力量采取行動處理這些關(guān)鍵問題。
是綱舉目張，把核心資源壓倒性投入到一個或者少數(shù)幾個關(guān)鍵的目標(biāo)。而一旦目標(biāo)實現(xiàn)，將帶來一連串可喜的成績。這個方案不需要七大戰(zhàn)略，九大規(guī)劃，五十大步驟，它或許只是需要產(chǎn)品創(chuàng)新，或者策略調(diào)整。
很多小企業(yè)都沒有戰(zhàn)略意識，實際上正因為小企業(yè)資源少，才更需要靠制定可行性戰(zhàn)略來指導(dǎo)資源的配置，才有可能在紅海市場殺出一條血路。
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