更為重要的是，過去一年，麥當(dāng)勞也積極在口味上推進(jìn)本土化。今年年初，麥當(dāng)勞推出了粥王系列產(chǎn)品，麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵此前曾在接受媒體采訪時(shí)表示，麥當(dāng)勞已經(jīng)開始有針對(duì)性地推出不同定位的套餐產(chǎn)品，其中既有價(jià)格偏低的常規(guī)套餐，也有客單價(jià)較高的“星廚”系列套餐，同時(shí)也在針對(duì)當(dāng)下的輕食風(fēng)口設(shè)計(jì)沙拉類的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者的選擇更加多樣化。不過，許穎婷向時(shí)代周報(bào)記者透露，未來麥當(dāng)勞中國(guó)的重點(diǎn)仍是漢堡業(yè)務(wù)。
在業(yè)內(nèi)看來，麥當(dāng)勞中國(guó)過去一年多以來大步調(diào)整的背后，或是為扭轉(zhuǎn)此前過于“保守”的頑疾。
事實(shí)上，相比老對(duì)手肯德基，麥當(dāng)勞中國(guó)在市場(chǎng)開拓力度上及產(chǎn)品本土化方面依然顯得溫和。李維華就向時(shí)代周報(bào)記者指出，麥當(dāng)勞在中國(guó)“太小心謹(jǐn)慎”了。1990年，麥當(dāng)勞在深圳開了中國(guó)區(qū)的第一家店鋪，比肯德基晚了三年，與后者早已放開加盟不同的是，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持直營(yíng)門店的策略，直到2008年才有限放開了特許經(jīng)營(yíng)的數(shù)量。
這或許成為麥當(dāng)勞中國(guó)一直以來在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)的原因。在全球其他市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的門店數(shù)量都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于肯德基，然而，這一情況卻在中國(guó)剛好相反—2016年3月，當(dāng)麥當(dāng)勞決定為中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者的時(shí)候，它在中國(guó)內(nèi)地的餐廳數(shù)量為2400家，同期肯德基則有超過5000家的店鋪。
如今，獨(dú)立后的麥當(dāng)勞中國(guó)正在努力打破這一切。曾經(jīng)參與麥當(dāng)勞中國(guó)交易談判的凱雷亞太區(qū)董事長(zhǎng)楊向東對(duì)媒體透露，麥當(dāng)勞中國(guó)在供應(yīng)商、IT、菜單方面，都爭(zhēng)取到了很大的自主權(quán)。“盡管談判的過程有時(shí)候會(huì)比較艱難，但我們堅(jiān)持在一些方面爭(zhēng)取到靈活度，如果不這樣，可能麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)無法有大的改善。”楊向東表示。
未來待考
按照麥當(dāng)勞中國(guó)的愿景，麥當(dāng)勞中國(guó)計(jì)劃于2022年，開滿4500家店。但根據(jù)據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonito)預(yù)測(cè)，到2019年，已經(jīng)飽和的中國(guó)快餐市場(chǎng)增速將進(jìn)一步放緩至4%左右，不到十年前增速的1/3。
這意味著，麥當(dāng)勞不得不面臨的自己的邊界問題：市場(chǎng)到底能容納多少家快餐店，中國(guó)化后的麥當(dāng)勞，是否要開到每一個(gè)鄉(xiāng)村？
對(duì)此，李維華認(rèn)為，麥當(dāng)勞完成開出4500家門店的目標(biāo)并不難，隨著中國(guó)城市化的進(jìn)程推進(jìn)，中國(guó)餐飲仍有巨大的潛力，但另一個(gè)問題也隨之而來—隨著人才遷移與地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞重點(diǎn)進(jìn)擊的三四線城市餐飲競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，“根據(jù)我的預(yù)測(cè)，三四線城市一定會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)”。
實(shí)際上，在三四線城市，麥當(dāng)勞面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)非與肯德基、漢堡王等老對(duì)手們搶奪市場(chǎng)那么簡(jiǎn)單。早在前些年洋快餐風(fēng)靡全國(guó)的時(shí)候，德克士、華萊士等品牌就在三四線城市默默地扎了根，相比于洋快餐巨頭，他們擁有更低的成本和更為扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
李維華認(rèn)為，麥當(dāng)勞中國(guó)在三四線城市開店，關(guān)鍵在于打法上的差異化。“在三四線城市，麥當(dāng)勞更適合采取加盟的模式，這樣可以充分運(yùn)用加盟商的本地資源與人脈；其次，在營(yíng)銷手段上，麥當(dāng)勞也應(yīng)該結(jié)合大數(shù)據(jù)，分析本地的特點(diǎn)。”李維華表示道。
不可忽視的是，在硬幣的另一面，高速擴(kuò)張模式也勢(shì)必給麥當(dāng)勞中國(guó)的運(yùn)營(yíng)能力提出考驗(yàn)。
在李維華看來，麥當(dāng)勞與中資之間的磨合僅僅還只是開始，雙方共處成果如何還待日后觀察。
“比如在雙方的文化融合，本土化與全球統(tǒng)一管理的矛盾等各個(gè)方面都存在挑戰(zhàn)。”李維華表示。
（來源：時(shí)代周報(bào)）
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