1）大眾男裝品牌-精準定位
至品牌創(chuàng)立之初，海瀾之家即定位大眾男裝市場，以18-35歲男性為目標客戶為其提供高性價比男裝。相較于其他小眾市場，大眾男裝市場擁有市場規(guī)模大、高消費頻次等明顯特征，為海瀾之家的成長奠定了最核心的基礎(chǔ)。
在區(qū)域市場開拓中，海瀾之家以“類直營”、“庫存回購”政策快速進行區(qū)域布局，實現(xiàn)區(qū)域市場的打穿打透。在“類直營”的代理商開發(fā)政策中，代理加盟商在繳納加盟費用后，海瀾之家會由總部派人對代理商的店鋪進行管理，避免了在品牌高速發(fā)展期，由于代理加盟商的層次區(qū)別而為品牌帶來負面影響。“庫存回購”則是海瀾之家為快速開拓線下終端而實行的優(yōu)惠政策，當產(chǎn)品在終端門店中超過兩個適銷季仍未銷售完成，則此批庫存由終端門店的供應(yīng)商進行回購。
憑借著精確定位，和對于招商加盟模式痛點的把握，海瀾之家迅速成為中國男裝知名品牌。
2）海瀾之家立足時尚向年輕化轉(zhuǎn)型
面對市場消費者的改變，海瀾之家的產(chǎn)品設(shè)計與廣告營銷也做出了極大的改變，并逐漸將目光放在年輕消費者的市場。
2016年，海瀾之家在品牌年輕化轉(zhuǎn)型上的嘗試層出不窮。地鐵彩虹墻創(chuàng)意營銷、與東方夢工廠聯(lián)手打造馬達加斯加系列、邀請鮮肉男神林更新成為品牌形象代言人等等，無一不彰顯海瀾之家立足時尚向年輕化轉(zhuǎn)型的決心。
在海瀾之家的發(fā)展歷程中，從精準定位、終端快速布局、品牌年輕化等市場戰(zhàn)略，再到打通大眾男裝市場上下游產(chǎn)業(yè)鏈：如原材料、物流等環(huán)節(jié)，從普通的服裝廠，最終成就海瀾之家在中國男裝行業(yè)龍頭地位。
3）"品牌+平臺" 向"服務(wù)型制造"轉(zhuǎn)型升級
海瀾之家的“后盾”海瀾集團第一個在國內(nèi)提出服裝生產(chǎn)新概念，即服裝的研發(fā)從最原始的羊毛開始，從而在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是有了這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，才使得海瀾之家產(chǎn)品能經(jīng)歷最純凈的流通環(huán)節(jié)，從牧場到工場直接到賣場，每個環(huán)節(jié)都是自己的資源，沒有任何中間商參與，從而有效控制產(chǎn)品的成本和品質(zhì)。
在海瀾之家的總部，見不到制衣設(shè)備和制衣工人，在這里占地面積最大的建筑是24座高度智能化的物流倉庫，這些倉庫每天都要發(fā)送由供貨商提供的93萬件衣服到全國的5500多家終端門店。2015年，海瀾之家賣出了2千5百萬條褲子，2千8百萬件T恤和1千9百萬件襯衫。這些數(shù)量龐大的貨品大多由全國各地200多個供應(yīng)商運送到海瀾之家的物流中心統(tǒng)一存儲和分配。全自動化的配送線路代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產(chǎn)流水線，成為海瀾之家的中樞神經(jīng)。
從一家普通服裝廠，發(fā)展成為中國服裝家紡行業(yè)的領(lǐng)頭羊，無錫江陰海瀾之家用15年時間，通過打造"品牌+平臺"這一新型商業(yè)模式，成功占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的制高點，完成了一次傳統(tǒng)制造企業(yè)向"服務(wù)型制造"企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。
2、后來者居上-安踏體育
在中國體育用品品牌中，安踏作為后來者，在2011年成功超越老大哥“李寧”，一舉成為體育用品行業(yè)國產(chǎn)品牌龍頭，并在2016年在全球體育用品市場中排名第五。通觀安踏近6年的營收，除2012年受經(jīng)濟環(huán)境的影響外，一直保持著20%左右的高速增長，2012年營收76.2億，2013年營收72.8億，2014年營收89.2億，2015年營收111.2億，2016年營收133.4億，2017年安踏2017年中報再創(chuàng)紀錄，營收超李寧2倍利潤7倍，實現(xiàn)了品牌市值近千億。對比海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈式擴張，安踏采用的是橫向多品牌戰(zhàn)略擴張，雖途徑不同但都達到了各自領(lǐng)域的行業(yè)龍頭。
在品牌發(fā)展之初，安踏通過對市場環(huán)境和行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，既沒有選擇和NIKE、Adidas等國際品牌競爭高端市場，也沒有選擇和特步、貴人鳥等國產(chǎn)品牌競爭低端市場，而是精準對標李寧，定位大眾體育用品市場。安踏以中低價位、高性價比、快速區(qū)域覆蓋實現(xiàn)了品牌的快速增長，在2011年營收成功超越李寧后，通過行業(yè)內(nèi)的橫向擴張，以多品牌戰(zhàn)略填補自身的產(chǎn)品線空白。
通過安踏兒童、FILA KIDS品牌切入兒童體育用品行業(yè)；對FILA的收購，填補品牌在高端體育用品市場中的空白；對于DESCENTE和KOLON的運營，填補了高端細分產(chǎn)品市場的空白。
無論是海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈式發(fā)展，還是安踏橫向多品牌戰(zhàn)略發(fā)展，都有可借鑒之處，但如何選擇從已有經(jīng)驗中總結(jié)出一條屬于巴拉巴拉的、高效的突破百億之路是最重要的關(guān)鍵點。根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家百億級品牌企業(yè)和千億經(jīng)平臺企業(yè)的實踐和理論來看，企業(yè)集團進行發(fā)展中，離不開“結(jié)構(gòu)效益型”、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”、“橫縱向平臺型”這四大路徑。
對于巴拉巴拉而言，第一種途徑“結(jié)構(gòu)效益型”，目前已經(jīng)通過“品牌形象升級”、“一站式童裝購物平臺”途徑實行。并且，從集團目前經(jīng)營狀況盤點，對于集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)效益的提升很難在短時間內(nèi)成為巴拉巴拉利潤增長點。所以，巴拉巴拉在突破百億營收的道路上，更需要通過“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”擴張來實現(xiàn)，最終實現(xiàn)集團向平臺型發(fā)展。
3、巴拉巴拉的橫向擴張
在巴拉巴拉進行橫向擴張中，多品牌戰(zhàn)略和區(qū)域市場打穿打透是2個建議方向。在巴拉巴拉的童裝行業(yè)品牌矩陣中，巴拉巴拉定位中高端，而馬卡樂和夢多多則通過稍低的定價，占據(jù)中端定位。但是，正如前文所述，這3個品牌除了在定價上的區(qū)隔之外，在產(chǎn)品設(shè)計、終端為主、目前市場中均沒有明顯差異化。
目前，巴拉巴拉的多品牌戰(zhàn)略無疑是為主品牌（巴拉巴拉）創(chuàng)造內(nèi)部競爭對手，縮減市場份額，長期發(fā)展中不利于企業(yè)在中國童裝行業(yè)內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢。
對于多品牌戰(zhàn)略，巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌戰(zhàn)略，仍然沿用巴拉巴拉品牌占據(jù)中高端市場，對自創(chuàng)馬卡樂和夢多多的目前渠道資源逐步進行兼并。對于巴拉巴拉目前的空白高端和低端市場，在低端市場中，不建議集團進行布局，與眾多三線品牌、淘品牌進行價格競爭。而在高端市場中，建議以更加快捷的方式收購或代理成熟品牌，實現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的快速覆蓋，最終實現(xiàn)集團資源的高效化和最大化利用。
在區(qū)域市場的布局中，建議巴拉巴拉能夠貫徹“打穿、打透”的戰(zhàn)略，對終端門店的實現(xiàn)高密度區(qū)域覆蓋，實現(xiàn)規(guī)�；绊懥�，從目前的千家終端到萬家終端的突破。同時，對于區(qū)域市場進行區(qū)分，在一、二線城市多開店，實現(xiàn)高密度覆蓋，規(guī)�；绊懥�。而對于區(qū)域規(guī)模較小、消費能力較弱的三、四線城市及鄉(xiāng)村，以開大店為主，對當?shù)叵M者傳達品牌形象，樹立品牌影響力。
在線上平臺中，對綜合性電商平臺和垂直型電商平臺的共同開發(fā)，也是目前巴拉巴拉渠道布局的重點。通過對多電商平臺的布局，提升品牌在線上渠道中占比，增加品牌多個目標人群、多地目標市場的快速曝光。
在巴拉巴拉橫向擴張中，多品牌戰(zhàn)略的重新梳理，空白市場的及細分市場的品牌布局，以及在線下終端和線上電商平臺的渠道布局，將很有可能成為巴拉巴拉在突破百億營收的重要利潤增長點。
4、巴拉巴拉的縱向延伸
在另一方面，結(jié)合海瀾之家的發(fā)展經(jīng)驗，通過對行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，實現(xiàn)企業(yè)在百億營收突破，對于巴拉巴拉也是可以借鑒的發(fā)展之路。
在行業(yè)上游中，原材料是目前服裝紡織行業(yè)重點進行突破的重點之一。巴拉巴拉通過對目前產(chǎn)品原材料的梳理和未來發(fā)展中對于原材料多樣化的需求，首先可以考慮入股、收購、資源原材料生產(chǎn)廠，其次再到對于棉花生產(chǎn)基地、羊毛生產(chǎn)基地等更深層次的介入，通過對上游供應(yīng)鏈的深度整合，縮減中間商，渠道扁平化，從而縮減產(chǎn)品生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品利潤率實現(xiàn)品牌在中國童裝市場占有率的提升。同時，原材料對于其他品牌的供應(yīng)，也很有可能成為巴拉巴拉集團新的利潤增長點。
在行業(yè)下游中，自建集團代運營系統(tǒng)，從門店運營、倉儲管理、再到物流體系的建立，打造一套中國童裝行業(yè)專業(yè)運營+服務(wù)的團隊，對內(nèi)不僅可以更好的在集團內(nèi)進行品牌運營、代理商管理，以更快的速度將適銷季產(chǎn)品配送到全國各終端門店，實現(xiàn)商品的高效流通和快速補貨，調(diào)動代理商的積極性，加快品牌終端布局。而對外，向其他品牌輸出代運營服務(wù)，通過服務(wù)費用的收取和差異化布局，增加集團營收，減少自有品牌的競爭壓力，成為集團新的利潤增長點。
在中國童裝市場中，巴拉巴拉雖然目前已經(jīng)毫無疑問地成為行業(yè)第一品牌，但是在這片紅海市場中，巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自于國內(nèi)競品和國際大牌的競爭壓力，也許在決策中稍有差池便會丟失行業(yè)龍頭寶座。
只有適時進行集團戰(zhàn)略升級，結(jié)合相關(guān)行業(yè)內(nèi)的案例，從“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”模式中尋找集團新的利潤增長點，快速實現(xiàn)集團規(guī)模突破，逐步向橫縱向平臺型集團發(fā)展，才能在競爭激烈的中國競爭行業(yè)中仍然處于行業(yè)龍頭地位。
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