6月12日，高鑫零售在港交所的總市值，突破1000億元港幣。資本市場給出加持的理由，來自前一天大潤發(fā)值此天貓618年中大促期間，對外公布與阿里完成100家門店的數(shù)字化升級改造。
這比原來大潤發(fā)董事長黃明端，于今年4月在杭州公布的7月前完成改造的時間，還提前了一點時間。搶先要完成100家門店的改造，為的是搶在今年618檔期，和天貓一起“暢玩”618。
這是大潤發(fā)加入阿里陣營，首次參與阿里的年度級大促活動。2017年11月20日雙方在香港的簽約儀式，讓大潤發(fā)沒有參加一周前的雙11活動。
而100家大潤發(fā)門店的數(shù)字化改造交付，意味著全國的幾千萬消費者（以一個大潤發(fā)門店有效覆蓋周邊三公里30萬人口計算），在手機淘寶APP的“淘鮮達”入口，買到的超市商品，基本都來自大潤發(fā)。
同一時間的達達－京東到家CEO蒯佳祺，以內(nèi)部信形式宣布，他們要在618當日，聯(lián)合國內(nèi)諸多大賣場和超市的零售商品牌，以10萬家門店的規(guī)模，完成單日沖擊1000萬訂單的目標。
按照黃明端公布大潤發(fā)全國首店——上海閘北店高峰單日5000單（淘鮮達＋大潤發(fā)優(yōu)鮮），日常2000單的規(guī)模。大潤發(fā)100家門店的單店出貨量水平，應(yīng)該大幅度優(yōu)于京東到家。
但這并不影響今年的618，來自實體零售的線上線下一體化打法，會特別好看。
剛好在天貓618期間完成的大潤發(fā)階段性新零售升級改造，其實并不完全服務(wù)于618。而在618的沖鋒表現(xiàn)，又是通過實現(xiàn)階段性升級改造，在618這個節(jié)點性大促考驗中，完成階段性的跨越式成長。
就像黃明端自己在股票沖破1000億大關(guān)的今天，對包括36氪和《零售老板內(nèi)參》在內(nèi)的媒體公布的那樣：“大潤發(fā)和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代”。
- 1 -階段性成果：數(shù)字化升級100家門店
大潤發(fā)上海閘北店和楊浦店，是阿里入股之后，大潤發(fā)完成數(shù)字化升級的標桿門店。門店里面，掛滿了“線上618，線下大潤發(fā)”的諧音標語吊牌，以及混合著大潤發(fā)傳統(tǒng)行銷（營銷）風格，以及天貓風格的海報。
閘北店部署著天貓網(wǎng)紅商品、天貓下凡、農(nóng)村淘寶“淘鄉(xiāng)甜”、天貓進口等諸多商品貨架。這個店原本二樓的生鮮冷鏈倉庫，現(xiàn)在也全部改為全自動化的物流設(shè)備，極大的優(yōu)化了淘鮮達流量入口的快銷標品、生鮮品的出貨能力。
楊浦店借鑒盒馬的懸掛鏈設(shè)備，擴大了該店在淘鮮達的生鮮出貨力。而在該店入口位置的智能母嬰?yún)^(qū)，也讓原本在大潤發(fā)僅占業(yè)績零頭的母嬰商品銷售力，升級不少。
但這種在單店里以單點形式的新零售資源部署，并不是100家門店數(shù)字化升級的全部。這些更多體現(xiàn)著測試、摸索任務(wù)的點狀亮點，更多像是在今年下半年開始，大潤發(fā)和阿里，以及盒馬一起，完成數(shù)字化升級的新零售2.0計劃。
當前100家店的階段性成果，來自盒馬ERP系統(tǒng)在大潤發(fā)100家店的切換，確保淘鮮達的及時履約交付能力。就像大潤發(fā)新零售事業(yè)部總經(jīng)理吳春相所說的那樣：“現(xiàn)在大潤發(fā)門店，一天處理上千個線上訂單，不用增加人手也非常輕松”。
我們不斷的去理解新零售的兩個阿里官方定義：“大數(shù)據(jù)驅(qū)動人、貨、場的重構(gòu)”；“傳統(tǒng)商業(yè)的數(shù)字化升級”。落地在大潤發(fā)目前的案例，就是消費者買得爽，零售商賣得爽。
實體零售業(yè)運營的基本法則：成本與效率，在新零售概念下，就是呈現(xiàn)“邊際遞增”效應(yīng)的成本不增加，效率大增加。
從這個角度理解，阿里入股大潤發(fā)半年后，首次對外披露新零售合作進展，是成功的，是超出預期的。
圖為大潤發(fā)門店的懸掛鏈系統(tǒng)
消費者買的爽，則是阿里、盒馬和大潤發(fā)都期待的結(jié)果。現(xiàn)在的阿里會員和流量情況：會員數(shù)（淘寶、支付寶等）接近6億，通過阿里流量（優(yōu)酷、UC等）觸達的用戶數(shù)超過9億，基本上已接近中國互聯(lián)網(wǎng)人口的總和。
阿里未來業(yè)務(wù)的增量部分在海外，在國際化戰(zhàn)略。而在國內(nèi)部分的重點，則是如何充分挖掘放大存量部分。
電商購物，只是一個人全部消費的一部分。如何在線上盤子（淘寶、天貓）已經(jīng)很穩(wěn)固的情況下，將遍布全國的阿里會員和用戶，挖掘其在所有線下場景、所有時間的消費力，才是阿里在新零售做好國內(nèi)存量市場的根本點。
很多人把新零售理解為就是“線上線下一體化”，也是很合理的。雖然很多人的理解，過于庸俗化。
商業(yè)的基礎(chǔ)是零售，零售的領(lǐng)導業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場的冠軍品牌是大潤發(fā)。
借助大潤發(fā)遍布全國393家門店的覆蓋密度，圍繞著單個大潤發(fā)門店，以及周邊三公里半徑的存量阿里會員，構(gòu)建一套阿里會員和大潤發(fā)門店的一體化穩(wěn)固消費關(guān)系，就是大潤發(fā)帶給阿里推行新零售的最大價值。
一個人買一件東西，除了一手交錢一手交貨。還有與此相關(guān)聯(lián)的“展示、參觀、體驗、試吃、溝通、服務(wù)”等許多需要在實體環(huán)境下完成的場景功能。一定程度上，一個大潤發(fā)門店，既是EPR系統(tǒng)意義下的一體式店倉，也是CRM系統(tǒng)意義下的會員池。
也因為這樣，黃明端已經(jīng)在多個場合表示，馬云和張勇（阿里巴巴集團CEO，花名逍遙子），很需要大潤發(fā)這個阿里不具備的“新興”物種。而黃明端自己，也以半開玩笑的形式，毫不掩飾他對阿里流量的渴望：“阿里什么都多，流量最多；大潤發(fā)不缺什么，最缺流量，以及數(shù)字化能力”。
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黃明端：大潤發(fā)和阿里正在塑造一個新零售時代
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