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在今年一月份由美國零售聯(lián)合會舉辦的晚宴上，沃爾瑪CEO McMillon被授予“遠(yuǎn)見者”稱號。
在與其它嘉賓的交談中，他告訴眾人沃爾瑪已意識到變革的需要，“社會對我們的期望有了很大的改變，而我們以前卻忽視了這一點”。誠然，公眾的預(yù)期是當(dāng)前零售業(yè)急需做出調(diào)整的重要原因，但除此之外，人口結(jié)構(gòu)的變化也是沃爾瑪在接下來的戰(zhàn)略部署中需要重點對待的問題。
中低收入家庭曾一度是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻魧�，這也和公司一直以來主打優(yōu)惠牌的策略十分契合。不過近幾年這一狀況卻有了十分明顯的變化，中低收入家庭逐漸讓位于高收入家庭，而后者對像沃爾瑪這樣的零售商提出了更高的預(yù)期和要求。
高收入群體的崛起
最新一次的人口普查結(jié)果顯示，2012年至2016年間，美國家庭數(shù)量由最初的1.224億增加到1.262億，增幅達(dá)3.1％。而在增加的人口中，絕大多數(shù)都是年薪在10萬美元及以上的高收入群體。年收入低于5萬美元的家庭數(shù)量下降了6％，中等收入家庭僅上漲2.4％，收入最高的群體數(shù)量則飆升了22％。
根據(jù)Kanter Retail發(fā)布的信息，沃爾瑪用戶的平均年薪為56482美元，也就是說其核心用戶基礎(chǔ)正在經(jīng)歷縮水。在此背景下，沃爾瑪不得不想辦法吸引這批正在富裕起來的社會群體，以往靠著“每日低價”的口號招攬顧客的營銷策略肯定也要做出調(diào)整。
向高檔商品市場進(jìn)發(fā)
近日，沃爾瑪與Lord & Taylor達(dá)成合作，后者將攜帶旗下125類時裝品牌入駐沃爾瑪電子商務(wù)平臺。通過它們之前的售價可以看出這些產(chǎn)品幾乎無一例外可全部劃歸于奢侈品一類。不過沃爾瑪在線商務(wù)平臺似乎仍然恪守著價格低廉的原則，同類產(chǎn)品在其網(wǎng)站上的售價比在Lord & Taylor自家官網(wǎng)的售價要低很多，而且種類也沒有后者豐富。二者的結(jié)合本身是一件很有意義的事情，但此舉是否能為沃爾瑪?shù)淖兏飵硎裁创蟮挠绊戇�遠(yuǎn)未可知。
沃爾瑪對Lord & Taylor的定位似乎是介于梅西百貨及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及Neiman Marcus這些高端產(chǎn)品之間。如果對當(dāng)前零售市場的理解沒有新的突破，僅僅是走中間路線的話，這樣的策略也不會很長久。
時間就是金錢
高收入者對“時間就是金錢”的理解明顯比普通群體要更為深刻。沃爾瑪正是理解到這一點，才會不斷改善購物體驗，力求讓消費者的購物時間降至最低。
由該公司推出的兩日內(nèi)送達(dá)、路邊取貨、自助結(jié)賬等服務(wù)，其目的就是讓消費者能夠以更便捷的方式獲得產(chǎn)品種類的信息，同時節(jié)省購物成本。此外，沃爾瑪還推出了Handy home服務(wù)，可為用戶上門安裝家具和娛樂系統(tǒng)，這對工作繁忙時間緊迫的富人來講有著相當(dāng)高的吸引力。 共2頁 [1] [2] 下一頁 怡亞通要做B2B沃爾瑪 助推30萬家加盟店玩新零售 打敗沃爾瑪 Publix靠自有品牌成美國最高利潤雜貨商 什么都能買到的大賣場沃爾瑪 為什么要開小型店？ 亞馬遜要想對抗沃爾瑪 Whole Foods降價需鳥槍換炮 面對亞馬遜與沃爾瑪 小零售商深陷陰影 搜索更多: 沃爾瑪 |
