上次分析了太平鳥，這次看看海瀾之家。太平鳥的經(jīng)營模式跟國內(nèi)大多服裝企業(yè)類似，即以直營店和加盟店為主，通過門店訂貨、補(bǔ)貨、銷售進(jìn)行運(yùn)營。
而海瀾之家的經(jīng)營模式很特別--加盟店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，即加盟商擁有門店所有權(quán)但不參與日常運(yùn)營，也不承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)，而門店的運(yùn)營管理全部由海瀾之家全面負(fù)責(zé)。
過去5年，國內(nèi)服裝企業(yè)大多死傷慘重，海瀾之家能夠維持多年凈利潤增速為正已經(jīng)實(shí)屬不易。
作為國內(nèi)市值最大的服裝上市企業(yè)，目前市盈率低于15倍，可見市場對其未來成長的悲觀預(yù)期較重，在這種情況下，只要它有跡象開始好轉(zhuǎn)，就值得我們深入研究一番，畢竟這是機(jī)會。
海瀾之家被稱為“鄉(xiāng)土Zara”，公司也宣稱一直在學(xué)習(xí)Zara的經(jīng)營模式，Zara無疑是服裝行業(yè)的領(lǐng)袖：母公司Inditex2016年凈利潤已經(jīng)超過1700億人民幣，凈利潤超過200億人民幣，單店凈利潤320萬。因此，我們先聊聊Zara的歷史和經(jīng)營模式顯得很有必要。
一、Zara：成功之道
Zara的創(chuàng)始人是奧爾特加·高納，他的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，然后在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。1975年，奧爾特加·高納在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設(shè)了第一家Zara服裝店，定位是“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商店”。要知道，當(dāng)時(shí)的服裝廠商要設(shè)計(jì)出時(shí)尚潮流服裝來吸引消費(fèi)者是非常依賴知名設(shè)計(jì)師的，因此企業(yè)一般遵循自上而下的生產(chǎn)流程，效率低、成本高，進(jìn)而導(dǎo)致前沿時(shí)尚潮流的服裝價(jià)格較高。因而Zara在當(dāng)時(shí)的定位就是創(chuàng)新顛覆。
那Zara是如何始終保持“前沿時(shí)尚＋中檔價(jià)位”的？這一張圖就可以說明：
�。�1）Zara的經(jīng)營模式是SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel），即“自有品牌服飾專營商店”，是一種企業(yè)全程參與商品（設(shè)計(jì)）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式（是“全程參與”而不一定是“全部擁有”）。這種模式跟全球化趨勢剛好相反，像耐克這類國外知名品牌，除了控制品牌和設(shè)計(jì)外，其他環(huán)節(jié)都已經(jīng)參與到全球化分工上。但是就是Zara這種非全球化的經(jīng)營策略造就了一個(gè)服裝帝國和世界首富。我對ZaraSPA模式的理解是：新零售的鼻祖。
（2）為了保持“前沿時(shí)尚”，Zara的做法是緊跟時(shí)尚但不創(chuàng)造時(shí)尚，而且這個(gè)時(shí)尚是消費(fèi)者喜歡的時(shí)尚、是應(yīng)季的時(shí)尚。Zara的商品企劃人員和設(shè)計(jì)師會經(jīng)常參加世界各大時(shí)尚中心的高檔品牌發(fā)布會，從這些頂級設(shè)計(jì)師和頂級品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感，捕捉新一輪流行的款式動向。此外，Zara還有專人到咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、時(shí)尚雜志、大學(xué)校園等地方和場所，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人的穿著，分析其中的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，通過收集這些信息，及時(shí)了解消費(fèi)者的愛好和流行生活方式。收集到所有流行信息后，由設(shè)計(jì)師和買手(負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等)組成的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會共同定出可行的設(shè)計(jì)方案。
�。�3）Zara最為可貴的運(yùn)營特點(diǎn)是組織的扁平化和高效的雙反饋。公司總部所有的設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)部、銷售部、市場推廣部、樣衣部一起工作，這樣可以保證產(chǎn)品樣式、成本和需求情況可以快速完成和反饋；公司所有的銷售記錄都是同步匯報(bào)，店鋪內(nèi)所出售服裝的詳細(xì)資料都會在同一時(shí)間反饋到總部，這樣不僅可以及時(shí)補(bǔ)貨和發(fā)新貨，總部的有關(guān)部門還可以利用這些數(shù)據(jù)分析暢銷和滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，在企劃和設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)做參考。
為了同時(shí)做到快時(shí)尚和低成本，對時(shí)尚需求的精準(zhǔn)把握和適當(dāng)供應(yīng)、最大化消除流程中的浪費(fèi)是這類服裝企業(yè)長期生存的根基，為了實(shí)現(xiàn)對需求的精準(zhǔn)把握和快速反應(yīng)，需要采用信息技術(shù)把組織流程連接起來。Zara早在1976年就買了第一臺電腦，用它來分析發(fā)生于工廠、零售和消費(fèi)者需求之間的信息；1990年，公司進(jìn)行了大量投資，并與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實(shí)施了豐田的“即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”。利用這些信息系統(tǒng)，Zara就可以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨，零售店就可以減少預(yù)測失誤和庫存風(fēng)險(xiǎn)。（近幾年國內(nèi)的服裝企業(yè)大部分都是倒在對需求把握不準(zhǔn)、庫存過多的問題上。）
�。�4）最后，在消費(fèi)者觸達(dá)和體驗(yàn)上，Zara的策略也是與眾不同，它非常善于把錢花在最核心的地方。Zara用于廣告、時(shí)裝展示會等方面的支出費(fèi)用很少，這部分營銷的錢花在了跟消費(fèi)者直接接觸最多的門店展示上。Zara的門店都是開在繁華地段并占有大面積，公司每隔3、4年就會對老店進(jìn)行翻新以保持時(shí)尚感和新鮮度。為了讓門店?duì)I業(yè)員懂得如何對店內(nèi)商品進(jìn)行組合陳列來保持新鮮感，公司很舍得對員工進(jìn)行投入和大量培訓(xùn)。
一個(gè)把目標(biāo)和定位落實(shí)到極致的企業(yè)，它的優(yōu)勢一定是非常明顯的。Zara的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)理念到產(chǎn)品上架的時(shí)間大約是10-15天，而其他服裝企業(yè)一般都要1-2個(gè)月以上；每年設(shè)計(jì)的服裝款式接近40000款新，投放市場12000～20000款，其他服裝企業(yè)很少超過10000款；存貨周轉(zhuǎn)每年可以達(dá)到12次，其他公司一般不超過5次；顧客年均光顧次數(shù)可以達(dá)到17次，行業(yè)平均是3-4次。
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