1940 年，迪克·麥當(dāng)勞和馬克·麥當(dāng)勞兄弟在美國加州開出了一個賣漢堡的餐館，并以自己的名字命名；1955 年，雷·克羅克引入特許加盟制，開始經(jīng)營麥當(dāng)勞公司，距今 62 年，麥當(dāng)勞全球門店數(shù)量達(dá)到 36889 家。
1971 年，三位咖啡愛好者在西雅圖市中心開出了一個僅出售優(yōu)質(zhì)咖啡豆的店鋪，取名星巴克。1987 年，曾在這里工作過的霍華德·舒爾茨籌資買斷了公司的所有股份，并按照連鎖 意式咖啡店思路改造星巴克，距今 30 年，星巴克全球門店總數(shù)達(dá)到 25734 家。
野村證券（Nomura）分析師 Mark Kalinowski 年初預(yù)測：星巴克憑借已經(jīng)持續(xù)數(shù)年的擴(kuò)張思路，不僅能順利完成 2021 年開出 3.7 萬家門店的目標(biāo)，之后突破 4 萬家，甚至在遠(yuǎn)期達(dá)到 5 萬家店都有可能——在商業(yè)史上，還沒有任何一個零售 品牌達(dá)到過這樣的規(guī)模，目前最接近 4 萬家門店的只有麥當(dāng)勞。
也就是說，星巴克將會超越麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖餐飲公司。如果都按照現(xiàn)在我們認(rèn)知意義上的星巴克、麥當(dāng)勞來算，這個時間不到 40 年。
麥當(dāng)勞當(dāng)然也不想停止擴(kuò)張，但在過去幾年重新吸引年輕消費(fèi)者，拯救業(yè)績的努力中，麥當(dāng)勞做的更多的是調(diào)整。
受到年輕人追捧的星巴克則進(jìn)入了黃金時代，過去十年里，全球門店總數(shù)增長超過 10000 家，每周服務(wù)超過 8500 萬消費(fèi)者；僅在中國，2016 年就開出超過 300 家門店，幾乎是一天一家新店的節(jié)奏。
股市表現(xiàn)也是一樣，只要公司能守住全球同店銷售額每年增長 5% 的“紅線”，超越目前有千億美元市值的麥當(dāng)勞，就是時間問題。從其股票的增長曲線來看，星巴克的沖勁能與當(dāng)年的可口可樂相提并論，上市至今股票價格已經(jīng)翻了近 170 倍。
從未來增長勢頭來看，星巴克遠(yuǎn)好過麥當(dāng)勞。
而從很多方面來看，星巴克和麥當(dāng)勞都很相似：將盡可能多的環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，提供穩(wěn)定且高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；改造供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高效率……最重要的是——麥當(dāng)勞賣的不是漢堡，而是連鎖服務(wù)體系，星巴克同樣賣的不是咖啡，而是“第三空間”理念。
美國 Temple 大學(xué)歷史系教授 Bryant Simon 2009 年撰寫的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美國的品牌意義還是一個輕度奢侈品，但到了 2008 年，他援引一份調(diào)研報告說，“許多人對于星巴克的認(rèn)知和麥當(dāng)勞已經(jīng)沒有什么兩樣了。”
就在昨天，星巴克在年度股東會上宣布要認(rèn)真做午餐，計劃 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍。嗯，聽上去是不是更像麥當(dāng)勞了？
而麥當(dāng)勞其實(shí)也在去年底就打算重新打造麥咖啡品牌，升級咖啡機(jī)、推出低價咖啡等措施搶奪咖啡市場。目的自然也再明顯不過了。
不管怎么說，他們已經(jīng)成為了事實(shí)上的競爭對手。而在這些年里，星巴克到底比麥當(dāng)勞多做了什么、又做對了什么？
換句話說，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經(jīng)的麥當(dāng)勞相比，“進(jìn)化”出了什么技能？
麥當(dāng)勞靠的是特許經(jīng)營，而星巴克的幾萬家門店大多都是自營
麥當(dāng)勞發(fā)家于一家只提供漢堡包、薯?xiàng)l和奶昔等幾種食物、運(yùn)營效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業(yè)模式發(fā)揮最大價值、加速流動到全美乃至全球市場的，是為其設(shè)計了“特許經(jīng)營”擴(kuò)張模式的雷·克羅克。
目前全球麥當(dāng)勞餐廳中超過 80% 的門店都是特許經(jīng)營，在其總部美國更是高達(dá) 90%。曾經(jīng)以直營模式為主的麥當(dāng)勞中國，也在今年年初通過中信、凱雷的注資，轉(zhuǎn)為了特許經(jīng)營。
特許經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見：加盟者提供物業(yè)、負(fù)責(zé)日常運(yùn)營、保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流；品牌方則只需要輸出品牌和管理能力，就能坐收穩(wěn)定的銷售分成、以及越來越大的市場空間。但弊端同樣突出，在拓展生意的早期，最讓雷·克羅克頭疼的，就是如何確保所有特許經(jīng)營門店都能達(dá)到他提出的高標(biāo)準(zhǔn)。
但有一點(diǎn)是難以抗拒的——當(dāng)公司追求快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)�；臅r候。
而星巴克則放棄了特許經(jīng)營模式，幾乎自主運(yùn)營了所有門店。目前，在其全球近 3 萬家門店中，以美國為代表的絕大多數(shù)門店都是品牌自營，海外市場門店也喜歡采用本地合資公司的方式運(yùn)作。
麥當(dāng)勞美國 14000 個特許經(jīng)營門店背后大約有 300 個加盟商，最大的也只擁有 69 家門店。而星巴克美國的直營店為 6764家。這無疑對品牌的運(yùn)營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。
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