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（題圖來自：視覺中國）
“在風口上，豬也能飛起來！”，雷軍在2011年的一次創(chuàng)業(yè)大會上頗為感慨。
彼時，這句話的看起來似乎沒有多大問題；但是隨后幾年，頭戴小米光環(huán)的雷軍在公共場合再次復述，其影響力已不可同日而語，恰逢資本過熱，全民創(chuàng)業(yè)的即將進入高潮，這句話被看做是雷軍的互聯網創(chuàng)業(yè)的十字箴言，而李彥宏則斥其荼毒創(chuàng)業(yè)者，充滿投機傾向。
單獨將「風口論」從當時語境中提取出來，顯然有斷章取義和炮制標題嫌疑。代入當時的背景中：雷軍正值剛剛創(chuàng)辦小米，其互聯網手機打法一炮而紅，這和雷軍當年加盟金山，被冠以「IT勞�！�，苦求八年時間才敲響上市鐘形成了鮮明的對比。
顯然這樣頗具諷刺效果的成功打破了雷軍對于努力的執(zhí)念，將順勢而為看做是努力的前提，風口論正是基于雷軍創(chuàng)業(yè)經歷總結而出。即便網友時不時拿出這句話來“鞭尸”，其真正的含義卻少有人理解。
那么，雷軍的最后一個作品——小米，在經過六年的風風風火火之后，面對銷量、估值、品牌陷入全面停滯階段。
關于小米以及其商業(yè)模式到底是沙灘上的城堡，還是正在構建一套先進的商業(yè)模型的爭論，或許還是需要從雷軍過往大肆鼓吹的Costco、MUJI中尋找蛛絲馬跡——因為小米現在的一啄一飲都不應該以一家互聯網手機公司的眼光來審視。
雷軍將Costco優(yōu)勢概括為兩個：流通效率、以及消費金融。
在效率層面，Costco通過降低SKU，壓縮單品種類，以此提高同供應商的議價權，而反應在經營層面，更低的庫存周期，更高的資金運用率，結果則是整體運營成本的降低。
而這一招式在中國并不難實現，借助于阿里、京東等電商企業(yè)構建的發(fā)達物流系統，小米手機電商模式能夠橫掃傳統的線下渠道，出廠價即售價，理論上消滅了中間商，提升了手機行業(yè)的流通效率，而這種整體電商行業(yè)的優(yōu)勢并不會排斥華為、魅族復制小米。
一瓶老干媽無論來自線上還是線下，用戶大抵是不會太過關心的，因為全國口味都一樣；但是手機不是標準產品，一款手機其體驗環(huán)節(jié)往往是這個銷售環(huán)節(jié)的一部分，Costco用戶可以現場試穿試吃，甚至不滿意可以隨時退貨，小米卻做不到。這就限制了小米電商渠道對傳統線下渠道的顛覆能力。
將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會圈禁在計算器顯示屏上，增長率以及利潤規(guī)模也是可預測的。
而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以會員費和專屬信用卡分點的方式來解決，Costco將經營思路和盈利思路分而治之，商品售價是其次，用戶數量才是撐起Costco模式的關鍵。而這又暗合互聯網的創(chuàng)業(yè)思路。
在所有手機公司中，小米積極進軍消費金融，成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩，給人以榔頭棒槌的生硬感。
既然模仿了Costco「羊毛出在豬身上」的賺錢之道，那么流通效率是為了圈占用戶，消費金融的棋子必然需要搭起商業(yè)的另一條腿——利潤。左手用戶，右手利潤，這樣小米的架子才算撐得起來。
商超之外，「雜貨鋪」的影子
作為商超，Costco有著其必然獨特性，其流行興盛的基礎來源于超過一億人的中產階級，而背靠完善的信用體系和監(jiān)管制度則是Costco的底氣。在消費觀念巨變的中國，莫說供給側落后于消費側，兩者本身都處于價值觀轉型的真空期，同樣為倉儲型超市的山姆會員店在國內一度陷入停滯，至今進入中國二十年時間卻遲遲未能打開局面。
而相比起純Costco模式落地的希微可能性，「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國內消費觀念升級的紅利，撇開表象，Costco輸出的是生活方式，MUJI則是表達的生活哲學，正如原研哉在《設計中的設計》將設計看做是節(jié)制、理性的生活哲學的具象。
所以，脫胎于傳統商超的MUJI需要將所有產品的「價值觀」統一，而其深度參與研發(fā)、設計、生產、運營等環(huán)節(jié)，在保證產品整體品質的同時，也無意之中避開了國內信用與監(jiān)管的雷區(qū)。 共2頁 [1] [2] 下一頁 雷軍：小米之家的坪效是傳統零售的20倍！ 天津恒隆廣場多家新品牌入駐 小米等首進天津 18天銷售了100萬臺手機 雷軍稱小米未來將做到印度市場份額第一 小米官方直營零售店落戶武昌漢街萬達廣場 小米內憂外患：手機銷量遇滑鐵盧 “押寶”線下店鋪 搜索更多: 小米 |
