塔吉特和沃爾瑪都已經(jīng)預(yù)示到了比他們傳統(tǒng)大型零售 體小得多的小型零售門店的增長趨勢。但這兩家用了不同的戰(zhàn)略方式來布局小型零售門店。
塔吉特在曼哈頓市中心45000平方英尺的門店
周三，塔吉特在曼哈頓開出了約45000平方英尺(約4000平方米)的零售門店時，它所努力的方向是把這種類型的零售門店開往人口更加密集以及富裕的市場去。14個小型零售門店將在今年年底前營業(yè)，為這家有著公牛眼睛商標的零售商增加32家小型零售門店。塔吉特CEO Brian Cornell曾說道，他預(yù)測最終這種類型的門店數(shù)會達到數(shù)百家。
顯然，塔吉特的開店速度遠不及沃爾瑪。在這點上，沃爾瑪早已悄然撤下它零售門店面積必須大過100000平方英尺的口號。今年年頭，沃爾瑪撤走了原先和一元連鎖 店競爭的小型零售體，這家世界上最大的零售商正把注意力集中在了鄰里社區(qū)類型的小型零售體布局，約有700家此種類型的門店已經(jīng)營業(yè)，平均每家門店面積為40000平方英尺。
和塔吉特的小型零售店不同，沃爾瑪?shù)泥徖锷鐓^(qū)型的零售店更側(cè)重開在邊郊農(nóng)村居民居住比較集中的地方。話句話說，相比購物中心 ，這些零售門店仍集中在人口密集之處，服務(wù)于那些不想開車去購買一加侖牛奶的消費者。鄰里社區(qū)型的零售店允許沃爾瑪獲得那些更多在非假日消費的已有消費者，并從那些周圍存在地區(qū)性大型賣場 手里搶奪更多潛在消費者。
正相反，塔吉特利用小型零售門店來進入某些不能提供大約100000平方英尺商業(yè)體的城市。通過這種方式，它把品牌觸向了新的消費人群。根據(jù)CoStar的數(shù)據(jù)顯示，塔吉特目前所觸及的是半徑在三英里之內(nèi)平均年收入超過74000美元大約60000戶人家所居住的社群。
隨著這種類型的社群不斷增多，塔吉特也隨之開設(shè)了更多的小型零售門店。在過去三年里，塔吉特的新增門店所輻射的社群類型已經(jīng)擴容到半徑三英里約172000戶人家，平均每戶年收入超過了79000美元。
分析家指出，無論這些零售商是如何達到今天的成就的，不爭的事實是：他們已經(jīng)完全突破了他們傳統(tǒng)的零售模式。不僅僅這些小型零售門店提供了他們更多的觸角能夠觸及到消費者，他們也讓這些品牌能有更有效的方式來承載實體店和電商之間的雙重功能，比如他們能在這些小型零售門店增設(shè)消費者自提的服務(wù)。“你終于能夠到達一些你可能曾經(jīng)不會去的社區(qū)了，”穆迪的分析師Charlie O’Shea說道，“你擴張了品牌，并且你加深了和消費者之間的關(guān)系。”
帶來更多的消費機會
“盡管這兩家零售巨擎在做小型實體零售門店更有千秋，但他們也有一些相似之處，” 消費者成長組織的主席Craig Johnson說道。最重要的相同點就是要求帶來更多頻次和重復(fù)訪店的消費者。由于這些小型實體零售門店更趨向位于開在高租金的市場，而又非常依賴于一些低毛利的雜貨商品，因此更需要消費者的高流量來填補利潤。
為了能帶來重復(fù)消費的客流，這兩家零售的小型實體零售門店都銷售混合型的雜貨商品、酒類和高頻次消費的商品，這些商品都需要消費者經(jīng)常補充以滿足消費目的，Johnson說道。絕大多數(shù)類似藥品、食物和飲料的品類組合，這些也都帶來了更高頻的客流。比如類似塔吉特的Tribeca門店，包括了Chobani品牌的酸奶咖啡，“他們每家都在試圖解決提升小型購物籃的客單價，“Johnson說道。包括沃爾瑪和塔吉特都利用他們小型實體門店來整合實體門店和電商服務(wù)：這其中包括在小型實體門店里營銷他們的電商購物實體店自提服務(wù)。
“我并不認為任何一家零售商都有足夠的遠見，這種遠見可以預(yù)示到新開的門店必須兼顧到多渠道戰(zhàn)略，“O’Shea對CNBC記者說道。“但每家零售商都可能是如此來設(shè)想的，他們至少應(yīng)該想到這點，這是附加的贏利點，我認為他們應(yīng)該專注于此。”
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