圖片來自q.mama.cn（經(jīng)裁切）
在和商超渠道打交道上，本土公司也找到了另一條路徑。他們大多采用代理商模式，而不像寶潔、聯(lián)合利華直接由工廠向沃爾瑪、家樂福供貨。
直供模式的好處是省掉中間環(huán)節(jié)，可以節(jié)約成本，但它對廠商的管理系統(tǒng)和執(zhí)行效率也提出了更高的要求。本土公司并不具備這種強勢的管理體系，而另一個更重要的原因是他們發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域市場的復雜性。“每一個地區(qū)的消費者、用戶的消費行為或者消費習慣完全不一樣。所以即使像沃爾瑪、家樂福，也是把全國分成了幾個大區(qū)。”吳鯤說。“如果是我們直供沃爾瑪家樂福的話，所有的東西都被標準化了，靈活性是很小的。反過來說，讓本地代理商與當?shù)氐奈譅柆敿覙犯：献�，靈活性就強一些。”
結(jié)果就是本土公司的渠道營銷方案也是自下而上的，這和外資公司也是相反的。“外企相信由上至下的mindset（思維），比如廣告。”李雷翰說。
“市場部覺得花了很多錢投了很多廣告，但三四線門店根本看不到我們（指聯(lián)合利華）的物料（指促銷材料），都是立白雕牌做的包柱。三四線城市都是眼見為實，第一家店看到這個牌子，第二個店又看到，就非常愿意去買他看到的牌子。”李雷翰說。
除了線下門店的各種廣告牌，你可能也感覺到了本土品牌在電視媒體上的“崛起”——包括韓束、立白在內(nèi)的本土品牌在過去幾年紛紛冠名綜藝節(jié)目，年營銷費用突破10億元并非什么稀奇的事。但冠名贊助求的是短期營銷效果，本土品牌依靠冠名營造出巨大的聲量后，對電視廣告的依賴往往隨之遞減。
外資公司則以對電視廣告的依賴為名——盡管它們把越來越多的廣告費花在了數(shù)字媒體上。但根據(jù)尼爾森網(wǎng)聯(lián)向《好奇心日報》提供的數(shù)據(jù)，2015年全年，向電視廣告投入費用最高的前15個日化品牌中，14個為外資公司所屬。
但大公司在門店營銷環(huán)節(jié)其實也作出了努力，比如，寶潔、聯(lián)合利華們也有龐大的銷售網(wǎng)絡，他們雇傭大量銷售人員每天奔波于全國各地的經(jīng)銷商與零售商之間，他們的主要任務是確保來自上海、廣州總部的公司營銷策略，能在幾千公里以外的地方得到執(zhí)行。
在一二線城市的擴張中，大公司已經(jīng)習慣了一整套基于“品牌形象”的操作手法。他們追求終端陳列的統(tǒng)一化形象，借此實現(xiàn)品牌在不同市場的標準化。“一個合格的銷售人員不管對接什么終端，都要維護產(chǎn)品在這些地方的呈現(xiàn)。比如貨架，產(chǎn)品放在最好的黃金視線位。”周天說。
但事實是，相比起產(chǎn)品或者品牌形象本身，三四五線日化專營店渠道販賣的其實是“關系”——消費者與門店經(jīng)營者、店員之間的信任往往是決定消費與否的關鍵，我們曾在一篇關于四線城市化妝品店的報道中分析過這一點。
這也是為什么比起創(chuàng)造統(tǒng)一的品牌形象，本土公司會在更注重培養(yǎng)并利用這種“關系”的原因。過去10年間，他們不惜動用龐大的人力與三四線城市的零售終端建立良好的關系，并在化妝品專營店內(nèi)舉辦關于化妝品、美容、健康知識的講座，一方面借此維護品牌的知名度和曝光度，一方面間接幫助門店加強與消費者之間的“關系”，而最終的受益者還是品牌方。
吳鯤告訴我們，在頻繁時期，自然堂每月在全國舉辦的“美容課堂”可以達到300場，通常選擇重要的連鎖化妝品店或者重要市場的重要日化專營店。
自然堂的體驗空間，圖片來自yoka.com
這些日化專營門店起到了三四線城市消費者教育和普及的角色作用，就像沃爾瑪、大潤發(fā)曾經(jīng)之于一二線城市消費者一樣。
不過對于品牌商而言，把同樣一個產(chǎn)品賣進一家小賣部的成本，與賣進連鎖超市完全不同。后者往往包括了復雜的進場費、條碼費，有時還包括貨架費、堆頭費、海報促銷費等等。本土化妝品公司在早期拓展市場時有意避開了連鎖商超渠道，而大力發(fā)展維護成本更低的私營超市、日化品店，其實也是為了控制這部分的成本。
一個反面案例可能是藍月亮。2015年年底，藍月亮退出全國的大賣場系統(tǒng)，這與賣場渠道高昂的維護成本不無關聯(lián)。“整個賣場客戶以中低端為主，而且商超營銷的成本要高很多。藍月亮相對比較高端，但產(chǎn)品鏈太單一，不像外資公司有很強大的品牌組合可以分攤成本，所以這個事情（藍月亮在賣場銷售）是做不長的。”上述世紀聯(lián)華工作人員說。
但外資快消公司在一線市場與沃爾瑪、家樂福等大賣場就像“最佳搭檔”一樣。1995年前后，沃爾瑪與屈臣氏都進入中國內(nèi)地市場，外資快消公司作為體量龐大的供應商，迅速與這些零售巨頭建立起了良好的合作關系，把產(chǎn)品鋪設到了一線城市的各個角落。
這本來是一個可以在三四線城市復制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉過程中也發(fā)生了水土不服。例如，僅在今年上半年，沃爾瑪就在山東、安徽兩地關閉或停業(yè)了7家門店。
圖片來自goodjob.cn
在那些成功下沉到三四線城市的零售商身上，一些變化也在發(fā)生。“前幾年屈臣氏的品牌結(jié)構(gòu)基本以外資為主，國內(nèi)為輔。但這幾年的話，反而是像寶潔的玉蘭油、強生的露得清，基本上都已經(jīng)開始陸陸續(xù)續(xù)撤出了。”吳鯤說，“單店產(chǎn)出下滑，不足以支撐這些品牌的財務報告。”
按照吳鯤的說法，相較于10年前，屈臣氏目前增長最快的業(yè)務已經(jīng)不來自于外資品牌，而是本土品牌以及屈臣氏的自有品牌——屈臣氏在過去幾年也在大量復制國際品牌的暢銷單品。他認為，屈臣氏在向四五線城市下沉的過程中，帶去的更多是國內(nèi)品牌和自有品牌。
在市場話語權不斷擴大后，本土公司也開始能夠吸引到更好的人才，他們尤其喜歡從外資快消公司聘用人才。包括伽藍集團、上美化妝品公司（韓束品牌擁有者）在內(nèi)的本土公司的一些高管都來自寶潔、歐萊雅等公司，他們需要借此獲得快速拓取一線市場的成功經(jīng)驗。而新的人事變動不僅帶來了一整套市場經(jīng)驗，還有大公司成熟的人才培養(yǎng)機制——比如管培生體系。
在各自的核心市場進入成熟期后，外資品牌與本土品牌都在嘗試進入對方擅長的市場，對雙方而言，這都不是容易的事。他們也都看中與阿里巴巴、京東等電商的合作模式，但在這個目前被認為是行業(yè)未來的方向上，雙方幾乎站在了同一條起跑線上。（來源: 視覺中國）
共2頁 上一頁 [1] [2]
寶潔更改經(jīng)理人激勵制度，以后獎罰更加分明了
寶潔在開放式創(chuàng)新上跌過的坑 我們未來該如何避免
寶潔中國陷困局：高層頻遭挖角 出售子品牌自救
應對業(yè)績下滑 寶潔改革經(jīng)理人獎金制度
寶潔華人第一女高管熊青云加入京東一年即被調(diào)職
搜索更多: 寶潔
