沃爾瑪入股后，對(duì)于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入，沃爾瑪在乎的是有實(shí)際的利潤，而1號(hào)店卻一直在燒錢。隨著創(chuàng)始人于剛的離去，1號(hào)店曾經(jīng)靠沃爾瑪?shù)拇髽淇焖俪砷L而隨后又掉隊(duì)一落千丈。
昨天下午，據(jù)業(yè)內(nèi)很多微信群內(nèi)都在瘋傳一條消息，沃爾瑪400多億賣掉了1號(hào)店，接盤俠是京東!
當(dāng)然，這種投資買賣的事情在沒有官方正式發(fā)文前，可以向外界做任何的辯解。我們不用去糾結(jié)這樣的消息什么時(shí)候去坐實(shí)。但至少有幾個(gè)問題，是可以幫助我們了解被沃爾瑪為什么要賣掉1號(hào)店。
沃爾瑪從2011年開始染指1號(hào)店，到15年收購剩余股權(quán)絕對(duì)控股，期間不斷曝出沃爾瑪與1號(hào)店運(yùn)營理念不一致、員工排隊(duì)離職、出創(chuàng)始人出走等消息，到了今天曝出賣掉，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的整合宣告徹底失敗!
美國消費(fèi)市場的疲軟，激發(fā)了沃爾瑪在中國的野心。只不過，1號(hào)店交出的成績并不能讓他滿意，從某種程度上來說，拖垮了沃爾瑪整體的業(yè)績。賣掉可能已是最好的結(jié)果。
1號(hào)店與沃爾瑪?shù)那笆澜裆?/strong>
1號(hào)店創(chuàng)立于2008年，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營日化、食品、快銷等品類。2008年1號(hào)店銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2011年的時(shí)候1號(hào)店的銷售額達(dá)到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。
在銷售業(yè)績?cè)鲩L的同時(shí)，1號(hào)店還引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安集團(tuán)出資8000萬元收購1號(hào)店80%股權(quán)成為最大股東;平安整合1號(hào)店未果后，逐步將1號(hào)店控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了沃爾瑪。2011年5月，沃爾瑪首次染指1號(hào)店，當(dāng)時(shí)占股17.7%;2012年8月，中國商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的控股增至51.3%，至此這個(gè)美國超市巨頭成為1號(hào)店最大股東。而在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩下11.8%。
據(jù)《2015年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場上半年十強(qiáng)榜單》的數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店的市場份額在逐年下降。截至2015年6月，1號(hào)店市場份額排名第六位，僅為1.5%左右。1號(hào)店在幾年的時(shí)間內(nèi)被蘇寧易購等迅速超越。
沃爾瑪入股后，對(duì)于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線下市場;二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應(yīng)的商業(yè)地產(chǎn)模式;三、該模式下，網(wǎng)上商城將是最好的O2O聯(lián)動(dòng)模塊。
在這些布局里，1號(hào)店更多的是一個(gè)參與者，但不是主角。沃爾瑪通過1號(hào)店更多的是摸索通過互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國消費(fèi)者的路徑，以及供應(yīng)鏈線上線下磨合的方式。
而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號(hào)店沃爾瑪化，創(chuàng)始人的股權(quán)一再被稀釋，原本創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氣氛逐漸消失，這直接導(dǎo)致了于剛和劉峻嶺出走。
1號(hào)店一直嘗試向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，但最終效果也不盡人意，電商市場大局已定。1號(hào)店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С�，沃爾瑪�?duì)線上和線下的平衡策略做得很到位，堅(jiān)決不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。
1號(hào)店正逐步退化為“上海店”，其市場范圍一直在收縮，全國范圍的影響力日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業(yè)態(tài)是很難“守住”的，不可能像實(shí)體店那樣，存在空間緩沖帶，要考慮商業(yè)選址、店長培訓(xùn)、供應(yīng)鏈等一系列長周期工作。
無論“北伐”，還是“打過長江去”，都不可能繞開上海，所以一號(hào)店“守土”成本會(huì)很高。
二是，市場格局固化。目前看，實(shí)體零售商自建平臺(tái)做B2C電商業(yè)務(wù)基本都處于虧損，也都在紛紛轉(zhuǎn)型O2O方式做電商業(yè)務(wù)。整個(gè)B2C市場，形成了阿里系、京東平臺(tái)的兩家“贏者通吃”局面。流量成本很高導(dǎo)致切入這個(gè)市場的機(jī)會(huì)已逐步散失了。
三是，市場增速下滑，估值下行。整個(gè)中國B2C電商行業(yè)的市場增速在下滑，這意味著市場開拓的成本、代價(jià)很高，“邊緣”B2C平臺(tái)持續(xù)運(yùn)營所需資金很大，虧損可能擴(kuò)大。
舉個(gè)例子，京東富于侵略性的“燒錢”搶占市場的行為，發(fā)生于3C、家電市場自然增長空間好的時(shí)候�？催@幾年蘇寧的銷售體量，去除通貨膨脹等因素，其實(shí)沒多大變動(dòng)，沒增長什么，也沒減少什么，還是那一塊市場，只不過市場的增量空間主要被京東“拿走了”。擴(kuò)張、“燒錢”發(fā)生于自然增長“紅利期”的成本更低、成功概率更高。
市場增速下滑也意味著行業(yè)估值的下行壓力增大。就在一年前，要收購一家垂直類B2C平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)運(yùn)營方開口就會(huì)要2倍PS(市銷率)估值以上，否則免談。而現(xiàn)在，若還是這樣說，那就真的不要談了。
中國市場的變化速度太快，1號(hào)店早前看起來還是一筆很劃算的“買賣”，現(xiàn)在“砸手里”的風(fēng)險(xiǎn)卻在大幅增加。賣掉，可能是最好的選擇。
新任中國執(zhí)行官Dirk能否拯救業(yè)績低迷的沃爾瑪?
4年調(diào)整期后(高福瀾加柯俊賢任期)，沃爾瑪中國迎來了新任領(lǐng)導(dǎo)人，Dirk Van Den Berghe(以下簡稱Dirk)將于8月22日正式上任中國。
從沃爾瑪官方的介紹看，“他曾在食品零售商——比利時(shí)德爾海茲集團(tuán)供職15年，并幫助加拿大沃爾瑪鞏固了食品業(yè)務(wù)，以及強(qiáng)化了尤為成功的非食品運(yùn)營。”
所以，他看起來像是一位“全能冠軍”。
沃爾瑪在中國市場，雖然表面看銷售額有所增長，但市場份額從2009年開始持續(xù)下滑至4個(gè)多點(diǎn)。主要競爭對(duì)手大潤發(fā)的銷售額、開店數(shù)、市場份額等多項(xiàng)指標(biāo)將其全面壓倒，永輝、步步高等后起之秀亦步步緊逼。
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