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2015年，服裝行業(yè)各大上市公司的成績(jī)單，有兩張對(duì)比起來(lái)意味深長(zhǎng)。一家是老牌企業(yè)李寧，經(jīng)歷三年連續(xù)虧損，在2015年扭虧（營(yíng)業(yè)收入為70.89億元），盡管凈利潤(rùn)只有區(qū)區(qū)1430萬(wàn)元。一家是后發(fā)的安踏，2015年?duì)I業(yè)收入為111.26億元，凈利潤(rùn)為51.85億元，是體育用品行業(yè)首個(gè)營(yíng)收破百億的服裝企業(yè)。
創(chuàng)始人在鳥(niǎo)巢點(diǎn)燃奧運(yùn)會(huì)主火炬臺(tái)以后，李寧這家公司迎來(lái)了鼎盛期。到2010年，李寧營(yíng)業(yè)收入達(dá)94.79億元，無(wú)限逼近百億大關(guān)。那時(shí)的安踏，營(yíng)業(yè)收入還只有74.08億元。轉(zhuǎn)折很快發(fā)生，接下來(lái)一年，安踏營(yíng)業(yè)收入首次超過(guò)李寧。在此之前，沒(méi)有幾個(gè)人認(rèn)為安踏能夠挑戰(zhàn)李寧的位置。李寧肩負(fù)抗擊耐克、阿迪達(dá)斯的重任，是民族企業(yè)的驕傲，還那么擅長(zhǎng)營(yíng)銷。然而，李寧可能正是在營(yíng)銷路上跑偏了。
渠道第一
2008年之后，李寧推進(jìn)渠道下沉，一些小縣城也有了專賣店。渠道下沉不是不可以，核心城市門(mén)店要守住。實(shí)際情況是，李寧關(guān)閉了不少一二線城市門(mén)店，增長(zhǎng)的門(mén)店來(lái)自三四線城市甚至五線城市。在這過(guò)程中，管理層放松了對(duì)店鋪的要求，加盟商只要有錢(qián)，就可以申請(qǐng)開(kāi)店。
大量店鋪開(kāi)出，形象沒(méi)有管控好，動(dòng)搖了品牌的根基。對(duì)服裝品牌來(lái)說(shuō)，門(mén)店是重要的傳播媒介之一，消費(fèi)者習(xí)慣從門(mén)店感受品牌價(jià)值。門(mén)店形象不行，品牌在顧客心目中的形象也不行。這時(shí)候，投放再多的廣告，也無(wú)濟(jì)于事。人們說(shuō)耐克體育營(yíng)銷做得好，仔細(xì)研究一下，耐克沒(méi)有差的門(mén)店，這是大的前提和基礎(chǔ)。
安踏的做法就不一樣，無(wú)論一二線城市還是三四線城市，店鋪質(zhì)量都不錯(cuò)。對(duì)非常重要的加盟店，安踏選擇和加盟商合作開(kāi)店，有的店甚至占股51%以上，相當(dāng)于和加盟商聯(lián)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)門(mén)店不只是加盟商自己的事，把大店形象控制住，品牌有了基礎(chǔ)。有服裝行業(yè)內(nèi)部人士就說(shuō)，品牌的核心是門(mén)店，門(mén)店做不好，后面肯定做不好。除了產(chǎn)品，剩下的就是門(mén)店。門(mén)店質(zhì)量不行，公司也沒(méi)有未來(lái)。
就像安踏在年報(bào)中表述的：“最有效的零售渠道管理辦法，是把自己視作零售公司，分銷網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展，店鋪素質(zhì)（位置、大小、店內(nèi)裝潢等）比店鋪數(shù)目更為重要。”過(guò)去一年，安踏持續(xù)調(diào)整優(yōu)化面積較小、效益較低的門(mén)店，在好的地段開(kāi)設(shè)更大、更具吸引力的門(mén)店。到2015年底，安踏門(mén)店數(shù)為7031家，相比2014年的7622家，減少了近600家。 共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè) 安踏Q1營(yíng)收增幅個(gè)位數(shù) 今年零售店將超9000家 安踏的煩惱 ：我的好名聲為何換不來(lái)你們的忠誠(chéng) 安踏踏過(guò)百億門(mén)檻 如何提升品牌價(jià)值仍前路漫漫 安踏海外并購(gòu)進(jìn)軍高端市場(chǎng) 國(guó)產(chǎn)體育品牌業(yè)績(jī)回暖：李寧扭虧為盈 安踏穩(wěn)居第一 搜索更多: 安踏 |
