每年20 多億用戶訪問線下的7176 家門店，人均客單價(jià)在30 多元;旗下兩個(gè)app 的激活用戶數(shù)排在同類中的第一和第二，分別為375. 9萬和51.3萬；線上和線下的打通，為消費(fèi)者提供了O2O 新體驗(yàn)，使得公司平均日銷售額達(dá)到1860 萬人民幣，年?duì)I業(yè)利潤更是超過7 億元。
這說的不是某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而是做餐飲的百勝中國�？系禄�、必勝客、必勝客宅急送、東方既白、小肥羊都屬于它。不論是從規(guī)模體量，還是盈利能力，它都稱得上是目前中國最大的餐飲公司。
現(xiàn)在，它面對(duì)的是一個(gè)關(guān)于自己未來的選擇，只是怎么選卻由不得它。
一周前，總部位于美國的百勝集團(tuán)宣布，將出售中國業(yè)務(wù) 19.9% 的股份。將近 20% 的股權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移——要知道，中國地產(chǎn)界最大公司萬科的股權(quán)轉(zhuǎn)換可以成為轟動(dòng)性的“寶萬之爭”。
分析師預(yù)計(jì)，以百勝中國對(duì)百勝集團(tuán)約 30% 的運(yùn)營利潤占比計(jì)算，百勝中國的估值會(huì)占到百勝集團(tuán)總市值的 1/3，即 100 億美元(百勝集團(tuán)總市值約為 320 億美元)。以此推算，中國區(qū)業(yè)務(wù) 20% 股份值 20 億美元。
這筆股份的出售在百勝集團(tuán)的整體計(jì)劃之中——它們原本就計(jì)劃在今年年底完成中國區(qū)業(yè)務(wù)的拆分，把它從百勝集團(tuán)當(dāng)中獨(dú)立出來、成立一個(gè)新的公司并上市。
至于百勝集團(tuán)這么急于出售這個(gè)還未完成獨(dú)立的公司股份的原因，一個(gè)是中國市場舉足輕重，為集團(tuán)貢獻(xiàn)的銷售額連續(xù)多年超過 50%，而百勝的全球市場、尤其是北美市場則持續(xù)走弱，這種情況下，把中國區(qū)業(yè)務(wù)拆分并出售一部分，能讓資源得到重新分配、集中在它們最被需要的地方，不讓中國業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)彼此拖累。其二自然就是融資，對(duì)于中國更廣闊的三至五線城市，甚至是臨近的東南亞市場，百勝都虎視眈眈，而擴(kuò)張則需要更多的錢。
百勝要解決什么問題?
它在中國最有價(jià)值的品牌是肯德基，在中國總共7000 多家門店中，肯德基就占了5000 多家�？系禄膯栴}，很大程度上就是百勝在中國需要解決的問題。那我們來看下肯德基現(xiàn)在遇到的問題。
從在北京開出第一家門店算起，肯德基進(jìn)入中國已經(jīng)有 29 年的時(shí)間。10 年前，它的門店數(shù)是2000 家左右。如果以百勝官方表述的“門店租期主要在 10 至 15 年間”來計(jì)算，那么，最保守地說，也有至少1000 家肯德基門店超過10 歲了。
想要把年輕人拽回來，起碼得改變下老舊的形象問題，重新變得新鮮時(shí)尚。
其實(shí)百勝中國也意識(shí)到了店鋪老化的問題。在去年 12 月召開的投資者分析師會(huì)議上，新上任的 CEO Micky Pant 就表示，將在 2016 年完成 1000 多家肯德基門店的重修，嗯，這會(huì)是一筆巨大的開銷。
裝修后的肯德基，圖片來自 hexun
不過，這未必是百勝在中國最迫切要解決的問題。
比較悲催的是，從 2012 年到 2014 年，肯德基每年都會(huì)遭遇一起重大的公共衛(wèi)生或食品安全事件，每次都會(huì)帶來業(yè)績的重挫：2013 年的“禽流感”，使得肯德基同店銷售額下降 15%，整個(gè)中國區(qū)的營業(yè)利潤則同比減少 26%;福喜事件則造成自 2014 財(cái)年下半年起，肯德基中國的銷售額連續(xù)四個(gè)季度以兩位數(shù)百分比下滑，必勝客的銷售額下滑則維持了六個(gè)季度。
雖然每次都能從低谷中走出來，但復(fù)蘇所花費(fèi)的時(shí)間和營銷成本都在增加。這都不是投資者想要看到的，百勝需要去降低這種風(fēng)險(xiǎn)再次發(fā)生對(duì)股價(jià)造成的大的波動(dòng)，以及避免分析師和投資者因此對(duì)公司市值潛力走向保守和質(zhì)疑。
那么，這最終就到了產(chǎn)品質(zhì)量和更嚴(yán)格供應(yīng)鏈的問題。同樣的，需要錢。
圖片來自 wikimedia
更糟糕的是，在遭遇食品安全危機(jī)困擾的這幾年，也恰是餐飲業(yè)格局變化的時(shí)候：外賣開始侵占我們的生活。它不僅解決了方便、快——快餐的優(yōu)勢，它還提供更多選擇。這也是肯德基、必勝客為什么都要做 app、提出 O2O 概念、接入外賣平臺(tái)的原因。這種“+互聯(lián)網(wǎng)”的邏輯，在資本市場很受用。
在這點(diǎn)上，百勝需要的是具有強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)屬性的合作伙伴。
百勝中國的投資價(jià)值?
早在 2003 年，百勝高層在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)把中國形容為“一個(gè)絕對(duì)的金礦”。雖然已經(jīng)過了黃金時(shí)代，但軟硬件的實(shí)力都還在。
截至到 2015 財(cái)年，百勝在中國總計(jì)有 7100 多家門店(包括肯德基、必勝客、小肥羊和東方既白)，這一體量無人能及，最接近的麥當(dāng)勞只有它的 1/3。如果以平均每家門店 350 平米的保守估計(jì)計(jì)算(肯德基餐廳營業(yè)面積一般在 350-500 平之間)，百勝在中國所覆蓋的地產(chǎn)總面積約為 250 萬平米，相當(dāng)于北京 2013 年自住型商品房的建筑面積。
百勝不直接擁有這些地產(chǎn)資產(chǎn)，它以 10 至 15 年的租期租借。但我們都知道，土地是稀缺資源，尤其在一二線城市，拿地越來越難、租金也在上漲。對(duì)投資者來說，投資百勝中國就是間接投資著稀缺的土地資源。并且，你可別以為百勝中國區(qū)手上的地產(chǎn)資源只能用來賣炸雞和披薩，只要它愿意(確切說，只要它的股東愿意)，這些空間都可以有更多其他的用途，為投資者帶去更多額外收入。
另外，截至 2015 年底，百勝中國員工數(shù)超過 40 萬。拿建立在巨大人力消耗成本上的互聯(lián)網(wǎng)公司做個(gè)比較的話，BAT 以及新美大公司加起來也就它的 1/10。
雖然必勝客聽起來沒有過去那么時(shí)髦了，肯德基的品牌聲譽(yù)也在一次次食品安全事故中受影響，但品牌知名度，是一時(shí)半會(huì)兒積累不起來的東西，這也是一種競爭力。
而且，餐飲畢竟是個(gè)剛性需求。在相對(duì)飽和的衣食住行領(lǐng)域，一個(gè)知名度如此之大的公司公開招募投資者，這樣的機(jī)會(huì)并不多。同時(shí)，中國的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者將在未來達(dá)到 6 億，許多投資者都視其為百勝的巨大機(jī)會(huì)——抓不抓得住再說。
更重要的當(dāng)然還是它的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，高達(dá) 60 多億美元的年銷售額、超過 7 億美元的營業(yè)利潤。即便是在較差的情況下，利潤率還是高于餐飲業(yè)利潤率的平均值。
百勝打的算盤是，拆分后的百勝中國先在紐交所上市。
在美國，快餐的抗風(fēng)險(xiǎn)能力在食品餐飲行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高——在 2008 年金融危機(jī)前后，快餐公司市盈率估值的變化在 2.6 左右，而正餐的變化值為 4，休閑飲料類則超過 20。
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