對中華酷聯(lián)這樣有基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型者來說，轉(zhuǎn)型路徑無非是品牌、組織架構(gòu)、渠道和產(chǎn)品四個維度，而這其中，組織架構(gòu)和渠道是酷派最容易上手的。
2013年，酷派就已經(jīng)開始用員工入股這種方式，來實現(xiàn)『利出一孔力出一孔』，后來分出的三個事業(yè)部，力度最大的是時任集團執(zhí)行副總裁李斌與副總裁張光強，拿出巨資創(chuàng)辦ivvi，而酷派內(nèi)部總監(jiān)以上員工都要拿錢入股，除了利益捆綁，也是利用這種方式逼迫員工能力從運營商渠道快速轉(zhuǎn)換到消費者市場上去。
在渠道策略上，ivvi開始就采用了類似OPPO、vivo與渠道商用股權(quán)結(jié)成合伙人的模式，有一定基礎(chǔ)的酷派，更是在短時間內(nèi)就宣稱，已經(jīng)在全國31個省，與有實力的經(jīng)銷商成立了合資公司。
這里面衍生出另外一重不可抗拒的風(fēng)險是，除了產(chǎn)品和目標人群的區(qū)隔外，酷派與ivvi實際上已經(jīng)高度重合。
惟有品牌與產(chǎn)品不可復(fù)制
別人的轉(zhuǎn)型再成功，對自己來說也是一場風(fēng)險極大的賭博。在整個轉(zhuǎn)型中，酷派最大也最為陌生的挑戰(zhàn)是品牌塑造和對消費者市場的需求把握。
上半年，酷派從哥倫比亞大學(xué)、香港大學(xué)等請來專家，花重金為操盤手們做培訓(xùn)，高官們被封閉起來接受高密度的概念轟炸，這種短時間的洗腦成果在鋒尚MAX的營銷上四處開花，比如說鋒尚MAX提出了『要有光』產(chǎn)品SOLOGEN，相繼策劃了帶著鋒尚MAX拍攝西沙之美等活動，在微博、朋友圈互動上也有一定反響。
一向低調(diào)的郭德英更是主動要求在鋒尚MAX發(fā)布會上，以騎著粉紅摩托的顛覆性的生動形象親自站臺，表達出這位創(chuàng)始人對于品牌塑造的焦慮與急迫。
在此之前，外界一度認為讓出酷派集團總裁位置，擔(dān)任董事長的郭德英，將退出一線經(jīng)營。
品牌塑造一般來說是一段痛苦的長跑，支撐它的核心產(chǎn)品，也需要幾代產(chǎn)品的用戶積累和口碑沉淀，但是現(xiàn)在酷派卻急迫地想在鋒尚MAX這款產(chǎn)品上，用重金砸出在公開市場的銷量和金字招牌。
酷派品牌的主操盤手周明毅不停求證的一個問題也是：老板催著我投廣告，但是到哪里投放才有最直接的轉(zhuǎn)化率？
一方面，只有手機一條產(chǎn)品線并且每個季度都要向股民交代利潤的酷派，經(jīng)不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用戶被各種營銷手段輪番轟炸，酷派這個品牌要有更大的勢能擠進用戶心中。
相比之下，酷派在運營商定制時代保留下來的研發(fā)能力和供應(yīng)鏈，讓它的產(chǎn)品不會成為轉(zhuǎn)型的障礙。
對酷派來說，高端的基因從來都在，作為早三星十個月的雙待機鼻祖，酷派產(chǎn)品的高端能力在這漫長的機海生涯中，被一代代旗艦產(chǎn)品頑強而又完整的保留了下來。
鋒尚MAX就是這樣一款精心設(shè)計，有一定獨特競爭力，帶著符合大眾審美的金色外觀，渠道又有利潤空間的產(chǎn)品，是一個比較有把握的勝算。
用酷派一位非演技派的實在人，中國區(qū)總經(jīng)理賴贛峰的話來說，『是一款挑不出毛病的產(chǎn)品。非常有希望成為2000元檔的一個小明星�！�
在顏值、拍照等基礎(chǔ)性能之外，酷派選擇用『安全手機』作為切入點，從鉑頓完全斷了聯(lián)網(wǎng)針對小眾市場的安全，到鋒尚MAX提供雙系統(tǒng)捍衛(wèi)大眾聯(lián)網(wǎng)權(quán)利的創(chuàng)新，表達出酷派對做極致安全的思考。
在鋒尚MAX的安全模式下，只有在經(jīng)過全球殺毒認證后的酷派應(yīng)用商店才能下載應(yīng)用，用戶可以在這個模式下，使用完全純凈的在線金融等服務(wù)。
酷派集團副總裁周明毅透露，酷派在安全研發(fā)上投入整支團隊，目前已經(jīng)擁有500項相關(guān)標準，在與運營商的語音加密等項目合作中，也是商業(yè)化進程最快的。
只是現(xiàn)在酷派還缺少一個性感的表達方式，讓安全成為用戶的一個重要選擇標準，而一旦安全成為一個風(fēng)口，酷派也會是最大的受益者。
最大的變量
未來，酷派與樂視真正的生態(tài)化合作，是酷派從硬件廠商轉(zhuǎn)為軟硬一體的生態(tài)型企業(yè)的關(guān)鍵。到了這種模式下，酷派就能夠具備強大的內(nèi)生性，跳到一個比肩巨頭的競爭層次。
2013年酷派無線應(yīng)用服務(wù)收入1.06億港元，2014年成長了229%到3.5億港元，2015上半年1.397億港元，同比增加60.2%。據(jù)了解，40%來自預(yù)裝，另外60%來自第三方廣告和應(yīng)用分發(fā)。按照存量5000萬部手機、可運營用戶數(shù)3878萬來計算，目前酷派手機ARPU值是很低的，流量變現(xiàn)依然簡單粗暴，還沒有人來運營如此龐大的一個用戶群。
實際上，當(dāng)酷派還沒意識到這里面價值的時候，360和樂視已經(jīng)相繼找上門來，快要爭破了頭。
根據(jù)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)，樂視與酷派第一大股東之間的距離，只有一千萬港幣，樂視對酷派的資源投入也非常慷慨，在內(nèi)部結(jié)算上提供了最大的便利。未來，隨著樂視的擴張，會否將樂視移動的硬件業(yè)務(wù)與酷派徹底融合，從而納入樂視的生態(tài)圈，引入科技+娛樂的生態(tài)運營模式，具有很大的想象空間。
轉(zhuǎn)型中的酷派，它是一艘所有人命運都捆綁在一起的大船，迷惘、焦慮、奮斗與憧憬錯綜交織。說到底，這個世界的極致是對生存的渴求，而酷派能不能在短平快的重壓下，攀升到be the greatest，or nothing的境界，才是它的終極命題。（原文標題：《酷派高壓轉(zhuǎn)型,B-B的癮再難也要戒下去》）來源：鈦媒體 作者：林紫玉
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