用酷派一位非演技派的實(shí)在人，中國區(qū)總經(jīng)理賴贛峰的話來說，『是一款挑不出毛病的產(chǎn)品。非常有希望成為2000元檔的一個(gè)小明星。』
在顏值、拍照等基礎(chǔ)性能之外，酷派選擇用『安全手機(jī)』作為切入點(diǎn)，從鉑頓完全斷了聯(lián)網(wǎng)針對(duì)小眾市場(chǎng)的安全，到鋒尚MAX提供雙系統(tǒng)捍衛(wèi)大眾聯(lián)網(wǎng)權(quán)利的創(chuàng)新，表達(dá)出酷派對(duì)做極致安全的思考。
在鋒尚MAX的安全模式下，只有在經(jīng)過全球殺毒認(rèn)證后的酷派應(yīng)用商店才能下載應(yīng)用，用戶可以在這個(gè)模式下，使用完全純凈的在線金融等服務(wù)。
酷派集團(tuán)副總裁周明毅透露，酷派在安全研發(fā)上投入整支團(tuán)隊(duì)，目前已經(jīng)擁有500項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在與運(yùn)營商的語音加密等項(xiàng)目合作中，也是商業(yè)化進(jìn)程最快的。
只是現(xiàn)在酷派還缺少一個(gè)性感的表達(dá)方式，讓安全成為用戶的一個(gè)重要選擇標(biāo)準(zhǔn)，而一旦安全成為一個(gè)風(fēng)口，酷派也會(huì)是最大的受益者。
最大的變量
未來，酷派與樂視真正的生態(tài)化合作，是酷派從硬件廠商轉(zhuǎn)為軟硬一體的生態(tài)型企業(yè)的關(guān)鍵。到了這種模式下，酷派就能夠具備強(qiáng)大的內(nèi)生性，跳到一個(gè)比肩巨頭的競爭層次。
2013年酷派無線應(yīng)用服務(wù)收入1.06億港元，2014年成長了229%到3.5億港元，2015上半年1.397億港元，同比增加60.2%。據(jù)了解，40%來自預(yù)裝，另外60%來自第三方廣告和應(yīng)用分發(fā)。按照存量5000萬部手機(jī)、可運(yùn)營用戶數(shù)3878萬來計(jì)算，目前酷派手機(jī)ARPU值是很低的，流量變現(xiàn)依然簡單粗暴，還沒有人來運(yùn)營如此龐大的一個(gè)用戶群。
實(shí)際上，當(dāng)酷派還沒意識(shí)到這里面價(jià)值的時(shí)候，360和樂視已經(jīng)相繼找上門來，快要爭破了頭。
根據(jù)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)，樂視與酷派第一大股東之間的距離，只有一千萬港幣，樂視對(duì)酷派的資源投入也非�？犊�，在內(nèi)部結(jié)算上提供了最大的便利。未來，隨著樂視的擴(kuò)張，會(huì)否將樂視移動(dòng)的硬件業(yè)務(wù)與酷派徹底融合，從而納入樂視的生態(tài)圈，引入科技+娛樂的生態(tài)運(yùn)營模式，具有很大的想象空間。
轉(zhuǎn)型中的酷派，它是一艘所有人命運(yùn)都捆綁在一起的大船，迷惘、焦慮、奮斗與憧憬錯(cuò)綜交織。說到底，這個(gè)世界的極致是對(duì)生存的渴求，而酷派能不能在短平快的重壓下，攀升到be the greatest，or nothing的境界，才是它的終極命題。（原文標(biāo)題：《酷派高壓轉(zhuǎn)型,B-B的癮再難也要戒下去》）看上去世界好像閃閃發(fā)光，潛力無限，但暴風(fēng)驟雨突然襲來的時(shí)候，根本沒有出路。
多數(shù)人沒有能力拼天賦，只有靠嗅覺敏銳、轉(zhuǎn)變迅猛，再加上點(diǎn)運(yùn)氣才能活下來。
做機(jī)13年的酷派，舊的商業(yè)模式已經(jīng)分崩離析，不得不用13年的沉淀來拼，來賭，求得在天翻地覆新時(shí)代的生存與發(fā)展。
手機(jī)的新時(shí)代，是一次明顯的價(jià)值鏈重構(gòu)，新權(quán)力被千奇百怪的用戶主導(dǎo)，核心價(jià)值觀是參與和創(chuàng)造、合作與分享，話語權(quán)分散，價(jià)值鏈條異常復(fù)雜，你不知道哪天就莫名其妙的紅了，也不知道哪天就會(huì)掉入深淵。
這不是酷派熟悉且依賴，那個(gè)價(jià)值鏈簡單到只有兩個(gè)端點(diǎn)的B-B模式。
歷史上，酷派經(jīng)歷過三次生死關(guān)。分別是2004年首款PDA庫存、2008年在千元智能機(jī)晚了一步以及2014年的4G過于激進(jìn)，這三次風(fēng)波最壞的后果都足以讓酷派go die，但最后都依靠對(duì)運(yùn)營商這個(gè)唯一客戶的深耕和快速反應(yīng)，而得到化解。
這也讓原本做高端機(jī)起家、雙卡雙待機(jī)鼻祖、7000元手機(jī)一年能賣20萬部的酷派，很快就放棄高投入的B-C模式，轉(zhuǎn)而對(duì)賺錢更簡單容易的B-B模式極度上癮。
這種模式下，市場(chǎng)需求和銷售渠道都由運(yùn)營商包辦，酷派只要比別人更勤奮，反應(yīng)更迅速，加上民營企業(yè)特有的靈活、彪悍的市場(chǎng)攻擊能力，酷派就能與名氣更大的中華聯(lián)并肩成為一代國產(chǎn)手機(jī)翹楚。
舊時(shí)代的瓦解令人猝不及防，所幸市場(chǎng)的無情讓酷派敏銳的嗅到了權(quán)利轉(zhuǎn)換帶來的空前危機(jī)，但是如何應(yīng)對(duì)這次危機(jī)，已經(jīng)大大超出了酷派舊有商業(yè)模式的認(rèn)知。
酷派手里有供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和快速研發(fā)這些稀缺的資本，一年前就大刀闊斧的進(jìn)行了組織架構(gòu)和渠道改革，它依然可以在動(dòng)蕩的新舊轉(zhuǎn)換期攻城拔寨。
但是，只有手機(jī)一條生命線的酷派，必須要控制好轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。短期來看，酷派進(jìn)入了一個(gè)輕B-B模式，把B端從運(yùn)營商擴(kuò)大到渠道商，這個(gè)過程有多長，就要看酷派何時(shí)找到屬于自己的基因，真正撩撥到消費(fèi)者細(xì)膩的神經(jīng)。在整個(gè)學(xué)習(xí)、模仿到可能超越的曲線中，酷派會(huì)生存前有強(qiáng)敵后有追兵的挑戰(zhàn)之中，直到足夠的變量出現(xiàn)。
快速試錯(cuò)
2014年底，酷派向外界釋放了轉(zhuǎn)型的信號(hào)，成立三個(gè)模式迥異的事業(yè)部，但在距今短短一年中，這三大事業(yè)部定位產(chǎn)生數(shù)次調(diào)整，同時(shí)酷派集團(tuán)經(jīng)歷了一段不那么成功的合作，反映了酷派內(nèi)部對(duì)于轉(zhuǎn)型路徑的陌生和不確定。
最開始，酷派在市場(chǎng)的新舊權(quán)力間尋找平衡，分為酷派、ivvi和大神三個(gè)事業(yè)部，分別聚焦運(yùn)營商渠道、公開渠道和電商。
這個(gè)模式的關(guān)鍵意義是，酷派把所有轉(zhuǎn)型的寶都押向了新品牌ivvi，而擁有一定用戶基礎(chǔ)和品牌知名度的酷派，將被逐步淡化和放棄。
在越來越大的反對(duì)聲中，酷派高層意識(shí)到酷派品牌的價(jià)值，在一款出貨量不錯(cuò)的鋒尚Pro之后，終于在上月底用一款史上最好的鋒尚MAX揭開了酷派這個(gè)主品牌的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
嗯，手里有量，心中不慌，這是酷派比較突出的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。鋒尚Pro 的小有名氣其實(shí)是借力了華為MATE7的長尾效應(yīng)，鋒尚MAX更喊出『學(xué)習(xí)蘋果好榜樣』的口號(hào)。而在其目前比較確定的轉(zhuǎn)型路徑中，你可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)部管理架構(gòu)、OPPO、vivo渠道合伙人明顯的影子。
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