看上去世界好像閃閃發(fā)光，潛力無限，但暴風(fēng)驟雨突然襲來的時(shí)候，根本沒有出路。
多數(shù)人沒有能力拼天賦，只有靠嗅覺敏銳、轉(zhuǎn)變迅猛，再加上點(diǎn)運(yùn)氣才能活下來。
做機(jī)13年的酷派，舊的商業(yè)模式已經(jīng)分崩離析，不得不用13年的沉淀來拼，來賭，求得在天翻地覆新時(shí)代的生存與發(fā)展。
手機(jī)的新時(shí)代，是一次明顯的價(jià)值鏈重構(gòu)，新權(quán)力被千奇百怪的用戶主導(dǎo)，核心價(jià)值觀是參與和創(chuàng)造、合作與分享，話語(yǔ)權(quán)分散，價(jià)值鏈條異常復(fù)雜，你不知道哪天就莫名其妙的紅了，也不知道哪天就會(huì)掉入深淵。
這不是酷派熟悉且依賴，那個(gè)價(jià)值鏈簡(jiǎn)單到只有兩個(gè)端點(diǎn)的B-B模式。
歷史上，酷派經(jīng)歷過三次生死關(guān)。分別是2004年首款PDA庫(kù)存、2008年在千元智能機(jī)晚了一步以及2014年的4G過于激進(jìn)，這三次風(fēng)波最壞的后果都足以讓酷派go die，但最后都依靠對(duì)運(yùn)營(yíng)商這個(gè)唯一客戶的深耕和快速反應(yīng)，而得到化解。
這也讓原本做高端機(jī)起家、雙卡雙待機(jī)鼻祖、7000元手機(jī)一年能賣20萬(wàn)部的酷派，很快就放棄高投入的B-C模式，轉(zhuǎn)而對(duì)賺錢更簡(jiǎn)單容易的B-B模式極度上癮。
這種模式下，市場(chǎng)需求和銷售渠道都由運(yùn)營(yíng)商包辦，酷派只要比別人更勤奮，反應(yīng)更迅速，加上民營(yíng)企業(yè)特有的靈活、彪悍的市場(chǎng)攻擊能力，酷派就能與名氣更大的中華聯(lián)并肩成為一代國(guó)產(chǎn)手機(jī)翹楚。
舊時(shí)代的瓦解令人猝不及防，所幸市場(chǎng)的無情讓酷派敏銳的嗅到了權(quán)利轉(zhuǎn)換帶來的空前危機(jī)，但是如何應(yīng)對(duì)這次危機(jī)，已經(jīng)大大超出了酷派舊有商業(yè)模式的認(rèn)知。
酷派手里有供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和快速研發(fā)這些稀缺的資本，一年前就大刀闊斧的進(jìn)行了組織架構(gòu)和渠道改革，它依然可以在動(dòng)蕩的新舊轉(zhuǎn)換期攻城拔寨。
但是，只有手機(jī)一條生命線的酷派，必須要控制好轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。短期來看，酷派進(jìn)入了一個(gè)輕B-B模式，把B端從運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)大到渠道商，這個(gè)過程有多長(zhǎng)，就要看酷派何時(shí)找到屬于自己的基因，真正撩撥到消費(fèi)者細(xì)膩的神經(jīng)。在整個(gè)學(xué)習(xí)、模仿到可能超越的曲線中，酷派會(huì)生存前有強(qiáng)敵后有追兵的挑戰(zhàn)之中，直到足夠的變量出現(xiàn)。
快速試錯(cuò)
2014年底，酷派向外界釋放了轉(zhuǎn)型的信號(hào)，成立三個(gè)模式迥異的事業(yè)部，但在距今短短一年中，這三大事業(yè)部定位產(chǎn)生數(shù)次調(diào)整，同時(shí)酷派集團(tuán)經(jīng)歷了一段不那么成功的合作，反映了酷派內(nèi)部對(duì)于轉(zhuǎn)型路徑的陌生和不確定。
最開始，酷派在市場(chǎng)的新舊權(quán)力間尋找平衡，分為酷派、ivvi和大神三個(gè)事業(yè)部，分別聚焦運(yùn)營(yíng)商渠道、公開渠道和電商。
這個(gè)模式的關(guān)鍵意義是，酷派把所有轉(zhuǎn)型的寶都押向了新品牌ivvi，而擁有一定用戶基礎(chǔ)和品牌知名度的酷派，將被逐步淡化和放棄。
在越來越大的反對(duì)聲中，酷派高層意識(shí)到酷派品牌的價(jià)值，在一款出貨量不錯(cuò)的鋒尚Pro之后，終于在上月底用一款史上最好的鋒尚MAX揭開了酷派這個(gè)主品牌的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
嗯，手里有量，心中不慌，這是酷派比較突出的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。鋒尚Pro 的小有名氣其實(shí)是借力了華為MATE7的長(zhǎng)尾效應(yīng)，鋒尚MAX更喊出『學(xué)習(xí)蘋果好榜樣』的口號(hào)。而在其目前比較確定的轉(zhuǎn)型路徑中，你可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)部管理架構(gòu)、OPPO、vivo渠道合伙人明顯的影子。
對(duì)中華酷聯(lián)這樣有基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型者來說，轉(zhuǎn)型路徑無非是品牌、組織架構(gòu)、渠道和產(chǎn)品四個(gè)維度，而這其中，組織架構(gòu)和渠道是酷派最容易上手的。
2013年，酷派就已經(jīng)開始用員工入股這種方式，來實(shí)現(xiàn)『利出一孔力出一孔』，后來分出的三個(gè)事業(yè)部，力度最大的是時(shí)任集團(tuán)執(zhí)行副總裁李斌與副總裁張光強(qiáng)，拿出巨資創(chuàng)辦ivvi，而酷派內(nèi)部總監(jiān)以上員工都要拿錢入股，除了利益捆綁，也是利用這種方式逼迫員工能力從運(yùn)營(yíng)商渠道快速轉(zhuǎn)換到消費(fèi)者市場(chǎng)上去。
在渠道策略上，ivvi開始就采用了類似OPPO、vivo與渠道商用股權(quán)結(jié)成合伙人的模式，有一定基礎(chǔ)的酷派，更是在短時(shí)間內(nèi)就宣稱，已經(jīng)在全國(guó)31個(gè)省，與有實(shí)力的經(jīng)銷商成立了合資公司。
這里面衍生出另外一重不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)是，除了產(chǎn)品和目標(biāo)人群的區(qū)隔外，酷派與ivvi實(shí)際上已經(jīng)高度重合。
惟有品牌與產(chǎn)品不可復(fù)制
別人的轉(zhuǎn)型再成功，對(duì)自己來說也是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大的賭博。在整個(gè)轉(zhuǎn)型中，酷派最大也最為陌生的挑戰(zhàn)是品牌塑造和對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的需求把握。
上半年，酷派從哥倫比亞大學(xué)、香港大學(xué)等請(qǐng)來專家，花重金為操盤手們做培訓(xùn)，高官們被封閉起來接受高密度的概念轟炸，這種短時(shí)間的洗腦成果在鋒尚MAX的營(yíng)銷上四處開花，比如說鋒尚MAX提出了『要有光』產(chǎn)品SOLOGEN，相繼策劃了帶著鋒尚MAX拍攝西沙之美等活動(dòng)，在微博、朋友圈互動(dòng)上也有一定反響。
一向低調(diào)的郭德英更是主動(dòng)要求在鋒尚MAX發(fā)布會(huì)上，以騎著粉紅摩托的顛覆性的生動(dòng)形象親自站臺(tái)，表達(dá)出這位創(chuàng)始人對(duì)于品牌塑造的焦慮與急迫。
在此之前，外界一度認(rèn)為讓出酷派集團(tuán)總裁位置，擔(dān)任董事長(zhǎng)的郭德英，將退出一線經(jīng)營(yíng)。
品牌塑造一般來說是一段痛苦的長(zhǎng)跑，支撐它的核心產(chǎn)品，也需要幾代產(chǎn)品的用戶積累和口碑沉淀，但是現(xiàn)在酷派卻急迫地想在鋒尚MAX這款產(chǎn)品上，用重金砸出在公開市場(chǎng)的銷量和金字招牌。
酷派品牌的主操盤手周明毅不停求證的一個(gè)問題也是：老板催著我投廣告，但是到哪里投放才有最直接的轉(zhuǎn)化率？
一方面，只有手機(jī)一條產(chǎn)品線并且每個(gè)季度都要向股民交代利潤(rùn)的酷派，經(jīng)不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用戶被各種營(yíng)銷手段輪番轟炸，酷派這個(gè)品牌要有更大的勢(shì)能擠進(jìn)用戶心中。
相比之下，酷派在運(yùn)營(yíng)商定制時(shí)代保留下來的研發(fā)能力和供應(yīng)鏈，讓它的產(chǎn)品不會(huì)成為轉(zhuǎn)型的障礙。
對(duì)酷派來說，高端的基因從來都在，作為早三星十個(gè)月的雙待機(jī)鼻祖，酷派產(chǎn)品的高端能力在這漫長(zhǎng)的機(jī)海生涯中，被一代代旗艦產(chǎn)品頑強(qiáng)而又完整的保留了下來。
鋒尚MAX就是這樣一款精心設(shè)計(jì)，有一定獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，帶著符合大眾審美的金色外觀，渠道又有利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，是一個(gè)比較有把握的勝算。
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