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“火鍋”外賣仍存在一定的品類壁壘
呷哺經(jīng)過十多年摸索，其線下連鎖化經(jīng)營已趨于成熟，雖然火鍋項目起步較晚，卻也因為菜品、運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)的規(guī)范化、制度化，具備一定的火鍋市場進入優(yōu)勢：
1.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品
2.優(yōu)質(zhì)生食產(chǎn)品
3.完整的物流鏈條
4.布點足夠多的門店
可以說呷哺做外賣是水到渠成，再加之顧客的需求，頗有些千呼萬喚始出來的趕腳。對于他們而言，外賣項目的實施一方面為了滿足顧客需求，另外一方面也在為未來帶來新的業(yè)務(wù)增長點，為其他業(yè)務(wù)做出產(chǎn)品及形式的反饋調(diào)查，試圖在O2O領(lǐng)域逐漸發(fā)力。
除去外賣所應(yīng)具備的量級和專業(yè)度，呷哺對于所面臨火鍋品類外賣自身的弊病也存在著困惑。例如：
1.如何縮短配送時長？
想要突出呷哺主打產(chǎn)品的“鮮”需要的是短時間的配送，目前看來前半部分時間主要發(fā)生在從顧客下單到配送員開始出發(fā)配送的不超過10分鐘的時間里，剩下大部分時間多集中在送餐員的路途上。因此下一步，呷哺主要需要集中優(yōu)化諸如上樓時間，小區(qū)不方便尋找的步行時間，等待紅綠燈時間等部分。
2.如何壓縮配送的人工成本？
目前呷哺也提供涮鍋，需要由食客支付押金350元，然后連同產(chǎn)品送上門，用完后由快遞員免費上門取鍋退押金。但這就造成了反向物流成本的增加，雖然目前反向物流成本占比不到百分之十，尚處于可接受范圍，可未來隨著配送人員用功成本增加，也需要考慮轉(zhuǎn)化新的配送模式。
3.適合面對哪些客戶？
呷哺品牌的客群偏年輕化，正好對口那些習(xí)慣網(wǎng)上平臺的年輕人。雖然產(chǎn)品品質(zhì)能夠保證，準(zhǔn)備工作產(chǎn)生麻煩，但普通火鍋畢竟技術(shù)門檻較低，很多人在家里便能制作，因此呷哺需要找到更細(xì)致地切合品牌的客群畫像。前期觀察，兩個試點的店面均處于居民區(qū)較多的區(qū)域。
4.如何將火鍋店內(nèi)的體驗感延續(xù)“到家”？
火鍋品類原本對于餐廳的體驗性要求較強，比如海底撈的服務(wù)、呷哺的吧臺。目前呷哺僅僅將外賣的體驗感賦予在了產(chǎn)品身上，而之前突出的店內(nèi)“一人小火鍋”如何能呈現(xiàn)在家里?是否需要重新轉(zhuǎn)變體驗感的思路?都是呷哺仍需探索的地方。
呷哺相關(guān)負(fù)責(zé)人提到：或許以后在郊游途中點一份呷哺外賣也不再是什么難事。這似乎是一個關(guān)于未來用餐場景的變化趨勢，豐富的場景應(yīng)用可以獲得用戶更多不同的需求，有利于提高業(yè)務(wù)水平，增加業(yè)務(wù)范圍。
面對高頻打低頻，火鍋品類外賣怎么破
就火鍋外賣而言，呷哺有著其更遠(yuǎn)的項目發(fā)展的考量。
通過外賣訂單，持續(xù)觀測品牌消費者的習(xí)慣、積累數(shù)據(jù)，是呷哺布局其他項目的重要一步。在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之后，呷哺未來有可能基于飲品店呷哺小棧等子品牌的產(chǎn)品，不止于配送火鍋食材;同時他們還主張配送的食材可以炒著吃或采取別的形式的吃法，將食材供應(yīng)平臺作為下一步的規(guī)劃。
然而在這更大布局的背后也存在著一些矛盾點，比如火鍋相對生鮮屬于高頻對低頻的對決，轉(zhuǎn)向生鮮配送未嘗不是一個好的方向，但一方面呷哺對生鮮市場存在多大的把握還猶未可知，相比成熟的生鮮平臺，呷哺并不占優(yōu)勢。
另一方面即使做成了生鮮平臺，呷哺也仍然會面臨著B2C企業(yè)的高頻打壓，而高頻永遠(yuǎn)比低頻存在著絕對的優(yōu)勢，面對這樣的狀況，需要避免被現(xiàn)有商業(yè)模式所局限，不如把目光放到更多的商業(yè)機會上，比如用戶價值，企業(yè)的核心能力，收入模式等。
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，這一戰(zhàn)役是否能成功攻破市場瓶頸，能否打開其他模式的發(fā)展路徑，靜待呷哺下一步如何行動。（餐飲老板內(nèi)參張藝婷） 共2頁 上一頁 [1] [2] 海底撈于俏江南臺灣店舊址開業(yè) 沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的海底撈如何贏得用戶？ 呷哺呷哺推出火鍋外賣 不過學(xué)的不是海底撈 呷哺呷哺火鍋試水外賣 借助第三方平臺配送 海底撈的服務(wù)危機 搜索更多: 呷哺呷哺 海底撈 火鍋外賣 |
