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楊光：衡量的主要是業(yè)績嗎?
孟祥勝：一方面是業(yè)績，業(yè)績是透明的，每天都能看到數(shù)據(jù)，每個月都有排名。關(guān)鍵是觀念上的，對互聯(lián)網(wǎng)的理解還沒有能夠真正的去轉(zhuǎn)變、認知、認同，技能、知識、經(jīng)驗上的積累是要有一段時間，但首先要從態(tài)度上轉(zhuǎn)變。
楊光：我覺得蘇寧打造的模式是組織架構(gòu)為核心的力量，這幾年在轉(zhuǎn)變當(dāng)中有細分，目前是否基本完成?
孟祥勝：未來還會有一些新的板塊，平臺體系模式可以固化。我們會強調(diào)獨立能力、簡政放權(quán)，不可能一刀切。一定要簡政放權(quán)，讓員工獨立作戰(zhàn)。把權(quán)利授予給你，你有沒有能力獨立去運作?如果不具備這個能力，讓另一個人去做。有些業(yè)務(wù)單元放權(quán)了之后，想做什么就做什么，但要把握這個度，方向還是要以各個經(jīng)營單元、事業(yè)部、子公司為基礎(chǔ)，總部不斷地去強化相關(guān)的指導(dǎo)。
楊光：未來的框架是進行獨立的核算、獨立面對市場?
孟祥勝：現(xiàn)在一級的業(yè)務(wù)單元全部是獨立核算，而且是核算到收入和利潤。像空調(diào)、冰洗各個事業(yè)部，還有超市、母嬰、百貨、物流等都是一級業(yè)務(wù)單元�，F(xiàn)在我們還在做更深一級的，像空調(diào)事業(yè)部下面的各個品牌。這里面有對品類的劃分，有些品類今天放在一起，明天又分掉了，但仍然要往這個方向去努力。
楊光：蘇寧的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)從彎道駛?cè)胫钡�，是不是意味著整個資源配制的模式要改變?
孟祥勝：組織架構(gòu)方面基本已經(jīng)調(diào)整到位，現(xiàn)在要解決組織職能的效益，涉及到每個子公司。子公司下面獨立經(jīng)營的CEO大約有10個，包括母嬰、超市等，這一領(lǐng)域都要逐步獨立，牽涉的部門員工數(shù)大約有4000多人，需要至少配套4000個能夠承擔(dān)獨立責(zé)任的員工，這是人力資源方面需要重點解決的問題。
新品類要重點引進，我們一季度下了一個死命令，2015年一季度三大新品類的人員要配齊，這個目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)了，超市、母嬰、百貨人員已經(jīng)到齊。還有一個問題，新員工來了以后，一些老員工的觀念怎么轉(zhuǎn)換?現(xiàn)在圍繞這個問題在做工作。
第一階段的任命結(jié)束了，邊做邊動態(tài)的調(diào)整。第二激勵考核機制建起來了，獎金機制要加大力度，還有工資也會有進一步大幅度的提升，這樣就解決了激勵平臺。
楊光：蘇寧最大的財富是“企業(yè)家精神”，這是和國內(nèi)同行甚至國外同行競爭時，非常有優(yōu)勢的地方。企業(yè)有張董這樣一個主心骨，能夠樹立并堅持這樣一個方向，該有魄力的時候有魄力，能堅持時就堅持。
孟祥勝：現(xiàn)在各個方面的條件都已經(jīng)具備了，剩下來就是團隊的努力問題，近兩年還會大規(guī)模引進人，這個是堅定不移的，同時，隨著企業(yè)模式的成型，我們的內(nèi)生人才也會一批一批的成長起來。
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