“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念正變得流行起來，但是很少有人能真的準(zhǔn)確定義“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們也試圖努力在傳統(tǒng)行業(yè)中找到最好的案例來呈現(xiàn)。當(dāng)我們認(rèn)真走訪和研究了大量案例后，卻發(fā)現(xiàn)，星巴克成為讓我們印象最為深刻的故事。
簡(jiǎn)單說背景就是，2008年發(fā)展到一定規(guī)模的星巴克遇到了瓶頸：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，營(yíng)銷增長(zhǎng)呈下降趨勢(shì)，危機(jī)重重。公司決定將霍華德-舒爾茨重新請(qǐng)回CEO的位置，期盼這位意志堅(jiān)定的創(chuàng)始人能夠拯救星巴克。
霍華德決意順從顧客的意愿，實(shí)施數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“第四空間”，走出星巴克發(fā)展的新路。
之后，霍華德做了幾個(gè)重要的變化：依托互聯(lián)網(wǎng)，設(shè)立CDO職位;砸重金于數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展;進(jìn)行移動(dòng)端付費(fèi)改造;開展社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，藉此與顧客的步調(diào)保持一致。
這些調(diào)整取得了顯著的成績(jī)。星巴克的投資得到了很好的回報(bào)，并且一躍成為傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造的領(lǐng)頭羊，星巴克因此保持住了線上線下持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最受顧客歡迎的食品公司之一。
說起來簡(jiǎn)單，過程卻是跌宕的。以下就是這個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救星巴克的完整故事。全文即將發(fā)表于《商業(yè)價(jià)值》5月新刊“關(guān)鍵時(shí)刻”欄目，略經(jīng)鈦媒體編輯：
霍華德12歲那年的圣誕夜，家家燈火璀璨，美食飄香。他很想讓終日愁眉緊縮的父親在節(jié)日開心一下，但他沒有錢。于是他駐足在商場(chǎng)促銷商品前，瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，快速拿起一罐咖啡塞到棉衣里，卻不巧被店主看到了。店主大聲呼喊“抓小偷”，他撒腿就跑，跑的足夠快，甩掉了店主，回家將咖啡送給了父親。父親很開心，打開那罐咖啡，香濃的味道飄出來。但父子倆還沒來得及品嘗，店主就追到了家里，事情敗露了。接著一頓暴打在所難免。
多年后，霍華德求學(xué)于北密歇根大學(xué)，為了節(jié)省路費(fèi)，上學(xué)期間他從沒回過家，所有的節(jié)假日都在打工。一天，母親打來電話，說父親想他了，想見他，他從沒想到父親能說出這樣的話，當(dāng)時(shí)正忙著和打工中遇到的客戶談判，所以拒絕了母親。兩個(gè)星期后他回到家，才得知父親已經(jīng)過世。他后來整理父親遺物，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)銹跡斑斑的咖啡罐，他認(rèn)出這就是他12歲那年偷來的那個(gè)咖啡罐，細(xì)看，父親在蓋子上留有字跡：“兒子送的禮物，1964年圣誕節(jié)”。
罐內(nèi)還有一封信，上面寫著：
“親愛的兒子，作為一個(gè)父親我很失敗，沒能提供優(yōu)越的生活環(huán)境給你，但是我也有夢(mèng)想，最大的夢(mèng)想就是擁有一間咖啡屋，悠閑地為你們研磨沖泡香濃的咖啡。這個(gè)愿望無法實(shí)現(xiàn)了，但我希望兒子你能擁有這樣的幸福。”
這就是后來住進(jìn)能夠俯瞰華盛頓湖的600平米豪宅的霍華德-舒爾茨揮之不去的童年記憶，每當(dāng)思念父親時(shí)，悲傷就會(huì)占據(jù)他的整個(gè)心靈。太太雪莉鼓勵(lì)他說：“既然父親的愿望是開間咖啡屋，那么我們就替他完成夙愿吧!”湊巧，此時(shí)西雅圖有家咖啡店貼出了轉(zhuǎn)讓告示，于是，霍華德毅然辭去穩(wěn)定的年薪7.5萬美元的白領(lǐng)工作，承包下了這家咖啡店，并且用20年時(shí)間讓這間小作坊發(fā)展成為了巨型跨國(guó)公司。
這就是日后享譽(yù)全球的星巴克，一間父親夢(mèng)寐以求的“咖啡屋”。
出路是“第四空間”
星巴克的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，特別是在2008年，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后陷入瓶頸——經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大、公司營(yíng)銷增長(zhǎng)減少，危機(jī)重重。于是星巴克重新請(qǐng)回霍華德?lián)蜟EO，希望星巴克能夠依靠他的意志和智慧，重拾咖啡帝國(guó)的輝煌。
激情澎湃的霍華德不負(fù)眾望，他帶來了新的發(fā)展路線——顧客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我們不僅要在星巴克門店的四堵墻以內(nèi)有所作為，而且必須在移動(dòng)平臺(tái)和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗(yàn)時(shí)，不僅僅是在星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到數(shù)字空間，包括移動(dòng)平臺(tái)。”霍華德說。
在顧客的推動(dòng)下，擁抱數(shù)字化，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的第四空間，這是星巴克發(fā)展的新出路�；羧A德敏銳地預(yù)見到，此時(shí)的消費(fèi)者期待無縫的O2O，即線上到線下的體驗(yàn)。這個(gè)時(shí)代最大的變化就是數(shù)字媒介對(duì)人們生活狀態(tài)的影響，他認(rèn)為必須把這個(gè)時(shí)代特征迅速地融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。
霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色;堅(jiān)決投資IT基礎(chǔ)建設(shè)，果斷建立新型的改革體制，以求帶領(lǐng)星巴克進(jìn)入數(shù)字新時(shí)代。
霍華德一向憑直覺行事，他的星巴克走的都是別人很少走的路�；羧A德認(rèn)為，數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與賣出咖啡一樣重要。為此，星巴克率先設(shè)立了一個(gè)叫做CDO即公司首席數(shù)字官的職位。
在設(shè)立首席數(shù)字官之前，星享卡業(yè)務(wù)、客戶忠誠(chéng)計(jì)劃及數(shù)字營(yíng)銷分由不同部門負(fù)責(zé)，而IT部門雖然配合公司的數(shù)字業(yè)務(wù)，但不能像現(xiàn)在這般更有戰(zhàn)略性合作。星巴克CIO說，在面向消費(fèi)者的數(shù)字世界里，不論是設(shè)計(jì)體驗(yàn)、戰(zhàn)略還是執(zhí)行，一切均需要公司管理層在戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。
因此，CDO的誕生，可以讓內(nèi)部工作更有效率——CDO會(huì)在數(shù)字技術(shù)日新月異的形勢(shì)下，選擇那些連接消費(fèi)者、與消費(fèi)者互動(dòng)的領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)會(huì)關(guān)注這些領(lǐng)域中的新鮮事物，并將它們?nèi)谌胄前涂丝蛻趔w驗(yàn)中。
為此，主管星巴克網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化戰(zhàn)略的是CEO+CDO+CIO組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，后二者具體制定策略和實(shí)施計(jì)劃，定期舉辦頭腦風(fēng)暴——常規(guī)做法是每季度一次，如果需要還可每月不定期舉行一次;他們尋找為消費(fèi)者和合作伙伴創(chuàng)造新奇體驗(yàn)的機(jī)會(huì);并且與數(shù)字團(tuán)隊(duì)外部即門店經(jīng)理們交流，了解他們與消費(fèi)者、合作伙伴的互動(dòng)情況，改良技術(shù)以幫助他們減少摩擦;簡(jiǎn)單地講，數(shù)字化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)在整個(gè)高層中達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行O2O方面的決策。
而構(gòu)成霍華德以“互聯(lián)網(wǎng)+”為特征的數(shù)字戰(zhàn)略的主要有電子商務(wù)和移動(dòng)付費(fèi)、社交網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字化營(yíng)銷。
其目的就是迅速占領(lǐng)數(shù)字化制高點(diǎn)，在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。
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“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救了星巴克
“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救了星巴克 出路是“第四空間”
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