進入內(nèi)地20余年，佐丹奴這個堪稱中國休閑服裝鼻祖的品牌經(jīng)歷過風光無限，也苦嘗過被后來者趕超的落寞。
無論是品類、品牌的多元化，還是品牌定位的調(diào)整，佐丹奴一直在嘗試。這一次，面對競爭殘酷的市場，佐丹奴不得不選擇放下姿態(tài)用“廉價”尋找新的增長點，只是以目前的情況看，似乎還未見出路。
力推廉價
“把廉價品牌Beau Monde(以下簡稱BM)作為2015年的發(fā)展重點。”這是佐丹奴2014年年度財報中對2015年大中華區(qū)業(yè)務(wù)的計劃和展望。
一切歸因于業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，2014年佐丹奴銷售額為55.45億港元，同比2013年的58.48億港元減少5%。凈利4.08億港元，下降38%。在內(nèi)地市場的下滑則更加明顯，2014年總銷售額為15.80億港幣，同比下降9%，而這一數(shù)據(jù)從2011年開始已經(jīng)連續(xù)4年出現(xiàn)下滑。
其實，佐丹奴此次在大中華區(qū)的廉價品牌計劃從去年二季度就開始運行了，“因為去年僅是試水模式，店也很少，今年才打算大力推廣。”葛佳亮(化名)對新金融觀察記者表示。葛佳亮是佐丹奴(Giordano)品牌的供應(yīng)商之一，“打了很多年交道，對它(佐丹奴)還是比較熟悉的。”他說。
去年初，佐丹奴高管在介紹2014年計劃時曾表示，在內(nèi)地開店200-250家，包括會推出一個廉價品牌BM，產(chǎn)品價格僅為Giordano的三四成，即平均為29-99元之間。2014年BM已經(jīng)在華南地區(qū)、上海及臺灣開設(shè)了13家店鋪。
目前，BM品牌只在大中華區(qū)推出，因為“這個市場對它太重要了。”葛佳亮表示，雖然佐丹奴在亞太其他國家也有店鋪分布，但龐大的內(nèi)地市場一直是佐丹奴的重中之重，2001年，內(nèi)地已經(jīng)取代香港成為佐丹奴的主要市場。
其實，推出廉價品牌BM的想法要比2014年更早，“尤其是它在大陸地區(qū)的業(yè)績連續(xù)幾年都不太好，所以它不得不想辦法。”
據(jù)葛佳亮回憶，佐丹奴為這個品牌還是費了一些心思的。“暫且不談廉價策略怎么樣，但前期的產(chǎn)品設(shè)計、運營模式都是認真探討過很多次的，且BM目前是采取和佐丹奴統(tǒng)一的供應(yīng)鏈，至少在質(zhì)量上有一定保證。”
在葛看來，如果關(guān)掉一些業(yè)績不好的店鋪屬于“節(jié)流”;而重新推出一個新品牌長遠的目的則是為了“開源”。雖然，“從半年多這十幾家店的運營還不能看出未來消費者會不會認這個品牌，但從佐丹奴公司本身來說，他們一定是對此寄予厚望的。”
有這樣的判斷，不僅是因為佐丹奴將BM的發(fā)展視為2015年的首要任務(wù)，也來源于“我和他們公司人的私下交流”。據(jù)葛透露，之前他們的飯局談得最多的是佐丹奴品牌以及原材料價格上漲等問題，“今年農(nóng)歷年后，主要都在說怎么讓BM在保證質(zhì)量的情況下盡量降低成本，畢竟，BM的價格是偏低的。甚至更遠地談到過如果未來店開多了，怎樣保證產(chǎn)量的問題。”
在中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊看來，最初的佐丹奴品牌也定位過高端，渠道以特許專賣店為主。在服裝品牌競爭激烈之時，甚至強調(diào)不會糾纏于低價市場的競爭，由此表明其高價位的發(fā)展決心。
“不過在快時尚品牌及其他服裝品牌的快速發(fā)展下，佐丹奴的品牌競爭力、市場份額都有所下降，降為中低價位，如今佐丹奴選擇以更低的價格搶市場的戰(zhàn)略。”他對新金融觀察記者說。
多品牌化受挫
佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年創(chuàng)建于香港，因為其模仿Gap店內(nèi)強烈的視覺沖擊效果，同時采取簡約的風格，被稱為亞洲的Gap。從創(chuàng)立之初，佐丹奴就一直踐行著其“Q.KISS”的原則，其中的I(Innovation)代表著創(chuàng)新。
“某種意義上，創(chuàng)新就意味著改變。佐丹奴的創(chuàng)新嘗試并不少，但并非每次都成功，這也導(dǎo)致目前的情況下廉價策略可能是一種無奈的選擇。”從事服裝行業(yè)20多年的王華沖(化名)對新金融觀察記者表示。
在1987年之前，佐丹奴僅銷售男士休閑裝，后來才慢慢有了女裝品牌Giordano Women和Giordano Ladies、針對4-16歲的童裝品牌Giordano Junior以及潮流品牌BSX。尤其是Giordano Ladies這個品牌，曾經(jīng)被認為是幫助佐丹奴走向高端的代表。
上世紀90年代，佐丹奴的中等價位，時尚感強的定位為其增色不少。但是“大約到了2004年，它在內(nèi)地的情況逐漸開始下滑。”王華沖說。
2005年上半年，佐丹奴的毛利同比增長不到1%，同時，消費群體主要為青少年，中高端消費者并不多。為了不淪落為低端廉價品牌，佐丹奴時任投資者關(guān)系主管William Yue說，“佐丹奴將逐漸把重心放在高端市場，所以我們不會糾纏于低端市場的競爭。”
彼時，佐丹奴旗下的Giordano Ladies正好定位于高端女裝，且在2005年上半年，該品牌收入已經(jīng)達到8400萬港幣。
“當時說要做高端，業(yè)內(nèi)都認為會加大對Giordano Ladies的投入，但后來這個品牌并沒有發(fā)展起來，佐丹奴也沒有發(fā)展其他的高端品牌，高端的轉(zhuǎn)型也就沒再提過。”王華沖回憶。
在他看來，佐丹奴一直在嘗試做一些改變，但結(jié)果總是不太令人滿意，他以自己的親身經(jīng)歷證明“有可能還是執(zhí)行力出了問題”。
2004年，已經(jīng)從事服裝行業(yè)十多年的王華沖接到獵頭公司的電話，詢問他是否對佐丹奴的供應(yīng)鏈總監(jiān)一職感興趣。當時，佐丹奴這個企業(yè)對王華沖還是蠻有吸引力的。于是在做了充分的功課之后，他接受了面試。
據(jù)他回憶，整個接洽過程一共兩個多月，其間他與當時佐丹奴在香港的高管(英國人)聯(lián)系，“當時我們互相發(fā)了很多郵件，他給了我一些數(shù)據(jù)，根據(jù)當時佐丹奴的市場情況，我提出了很多未來在供應(yīng)鏈管理方面的計劃。”
雖然，對方對王華沖的計劃表示贊成并對其付出的努力表示感謝，但也坦承由于某些原因，要將這些好的點子落實，可能需要相當長的時間。王華沖認為，如果自己的設(shè)想無法實施，“那去了有什么意義?”于是，他選擇放棄。
至今讓王記憶猶新的是，在面試之前做功課的過程中，他發(fā)現(xiàn)當時佐丹奴在上海的一些店鋪開展過“讓消費者參與策劃衣服款式、圖案的活動”。在他看來，當時就能做到與用戶之間進行互動，“已經(jīng)是很超前的了。”
遺憾的是，后來這一活動并沒有大規(guī)模展開，沒了下文。“可能是當時沒有什么太明顯的效果，但有些東西是需要時間來驗證的。”至今，王都認為“有些可惜。”
盡管佐丹奴的零售業(yè)務(wù)在1992年就進入內(nèi)地，但“到目前為止，內(nèi)地的消費者對于佐丹奴除男士休閑裝之外的品牌并沒有太多的認知”。王說。
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