生鮮合伙人：電商的處女地
按照華潤萬家的布局，據(jù)洪杰介紹，2月6日，華潤萬家醞釀已久的電子商務(wù)平臺“e萬家”開始對華潤系的內(nèi)部員工開放，并在深圳內(nèi)測，因為華潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店進行全網(wǎng)直送。如果進展順利，將于今年3月正式上線。
這不是華潤萬家第一次觸電。早在2004年11月，華潤萬家就曾上線電商平臺“萬家摩爾”，不過主要服務(wù)于中國香港、澳門地區(qū)。2009年開始，逐漸擴展內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)，然而到2013年，以失敗告終，萬家摩爾電商平臺宣告停止經(jīng)營。失敗的主因和其他實體零售商一樣，在實體賣場和電子商務(wù)之間過于糾結(jié)，非但沒有形成互補，反而形成左右互搏。
此次再戰(zhàn)電商，看似已經(jīng)落后其他布局電商的實體零售商們很遠(yuǎn)的華潤萬家，策略更加清晰，主打生鮮經(jīng)營，自建物流的同時，門店也將成為提貨點。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度，即通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績帶來的經(jīng)濟回報。
據(jù)稱，截至去年底，華潤萬家南區(qū)約100家店即創(chuàng)造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發(fā)放到相應(yīng)員工手中作為分成獎金。
而這則是以生鮮為主的e萬家的一個重要基礎(chǔ)。不難看出，其實華潤電商項目，本質(zhì)上來說是一個以生鮮這類傳統(tǒng)網(wǎng)購渠道尚難以展開的領(lǐng)域為拓展點，依靠自身龐大的門店網(wǎng)店為支撐，開展的偏重于生活服務(wù)類型的O2O項目。
冷鏈物流，在目前而言，依然是傳統(tǒng)網(wǎng)購力所不逮的區(qū)域。即使物流得力，但如何在顧客不在的狀況下，將生鮮保存在取貨點，并保證顧客取貨前不變質(zhì)？僅僅這一個問題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤則有地利優(yōu)勢，龐大的門店覆蓋和即將展開的“小業(yè)態(tài)”，加上之前“生鮮合伙人”激發(fā)起的員工主觀能動性，很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。
每一個輻射到特定商圈的華潤萬家“小業(yè)態(tài)”門店，都可以成為提貨點。顧客網(wǎng)購前后，本地華潤萬家大賣場的生鮮合伙人會與顧客溝通，并進行配貨，同時依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業(yè)態(tài)”門店，而門店里配備的生鮮存儲設(shè)備，則足以保證顧客任何時間取貨都足夠新鮮。至于是網(wǎng)上支付還是貨到付款，則毫無懸念。一旦此布局成真，則一個生鮮O2O的完備形態(tài)形成。
如上所述，并購Tesco，恰恰可以加快“大門店+小業(yè)態(tài)”的布局速度，加快覆蓋能力，這就構(gòu)成了華潤萬家未來布局的一個連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣。
而在此基礎(chǔ)上，其他的電商項目，亦可進行相似的模式“復(fù)制”，尤其是時下傳統(tǒng)電商和O2O生活服務(wù)的軟肋，如訂餐業(yè)務(wù)。至于發(fā)揮Tesco原有的電商系統(tǒng)經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)，利用Tesco在自有商品和高性價比的進口商品上的差異化優(yōu)勢，則可以視為一種有效補充。
“多元化的消費需求，成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要動因，能否把握好多元化的消費需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。”洪杰說道。
但問題依然存在，體量巨大的華潤萬家和布局龐大的門店、物流等，都會構(gòu)成龐大的成本壓力，這種壓力加諸于商品售價之上，則前述優(yōu)勢也就頓時成為云煙。
怎么破，還要靜待華潤萬家的實際行動。
點評：
向社區(qū)進軍
■文/林 岳，凌雁管理咨詢創(chuàng)始人
華潤萬家下沉社區(qū)商業(yè)，實際上是嗅到了未來金礦的方向。
在猛如虎的電子商務(wù)面前，傳統(tǒng)大型零售商超已經(jīng)被迫著發(fā)出“最后的吼聲”，再不轉(zhuǎn)型和變革一定無路可走。華潤萬家作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在這方面還是能夠先知先覺并且“先行”。如果說收購Tesco是一個敗筆，那么布局并拓展“VanGO便利店”則是“神來之筆”，因為未來的零售業(yè)態(tài)就是“小業(yè)態(tài)”、“社區(qū)商業(yè)”。在電子商務(wù)浪潮中，“小型社區(qū)店”一定會越來越受歡迎。
首先，從顧客體驗的角度，能夠在自家樓下的小店一站式解決所有生活必需的問題，是未來最受歡迎的業(yè)態(tài)。比如單身消費者下班后可以在小店解決晚餐問題，就像7-11、全家一樣，有快速的便當(dāng)、盒飯，經(jīng)濟實惠、方便快捷；解決了晚餐后，還可以把電費給交了，順便給地鐵公交卡充值；更甚的是，可以順便拿個昨天晚上在某寶下單的快遞。
其次，小業(yè)態(tài)的運營更加靈活，特別是未來的商業(yè)模式會向C2B慢慢延伸，即消費是個性化、定制化的，那么這時候小業(yè)態(tài)就發(fā)揮了重要的作用。比如善于持家的消費者可以利用中午休息的時間通過網(wǎng)絡(luò)下單，下班后到樓下小店領(lǐng)取晚餐所需食材，直接省去到魚肉市場買菜的時間。
所以，華潤萬家的生鮮配送策略也是十分正確的，但光有足夠強大的冷鏈物流還不行，終端電子應(yīng)用的設(shè)計及推廣同樣重要。
最后，向外延伸的合作機遇是巨大的。因為電子商務(wù)越來越發(fā)達(dá)，消費者對于物流配送的要求也越來越高，物流行業(yè)總期望贏在最后一公里。但對于社區(qū)零售業(yè)態(tài)來說，決戰(zhàn)的距離是100米！因為便利是第一要素，滿足個性化需求是最大的優(yōu)勢。
未來的商業(yè)模式必定離不開移動互聯(lián)網(wǎng)。華潤萬家之所以早前觸網(wǎng)失敗，是因為沒有把握電商的真諦。不成功的電商有千萬種，但成功的電商一定只有一種，就是O2O做到了極致，即“鼠標(biāo)+水泥”能夠有機的結(jié)合。網(wǎng)店一定不是獨立的存在，零售門店如果一點都不觸網(wǎng)也很難獲得用戶口碑。
所以，華潤萬家在此階段，應(yīng)該減少大型門店的拓展，大幅度投入資源在社區(qū)門店上，把網(wǎng)絡(luò)平臺與社區(qū)網(wǎng)店連起來，大力拓展生活服務(wù)類的“產(chǎn)品”。通過微信或App建立一套“客制化訂單”的系統(tǒng)，讓網(wǎng)上網(wǎng)下形成相互促進的局面，未來必定大有可為。
當(dāng)然，商業(yè)綜合體的蓬勃發(fā)展，往往能帶動連片社區(qū)商業(yè)價值集體飆升。在繁盛商圈的強大支撐下，社區(qū)商業(yè)的價值自然就呼之欲出了。來源:商界評論
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