吃下Tesco只是全豹一斑，依托于自身強大的品牌優(yōu)勢，再以“小業(yè)態(tài)”進擊突圍，華潤萬家要將生活觸角全面伸入尋常百姓家，從而形成一個互補的商業(yè)鏈條閉環(huán)。
在電商沖擊的影響下，實體零售在今天已變得不再性感。在這個變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業(yè)的未來走向。
2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標識，該新標識將陸續(xù)替代華潤萬家與Tesco（樂購）合資公司旗下所有門店現(xiàn)有標識。
這個在中國市場已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭進入了它“遲到”的新布局時代——一個樓下超市的時代。
吃下樂購：要用三年時間來消化？
不可否認，華潤萬家是一個龐然大物，即使沒有吃下Tesco。
資料顯示，作為一家有30年零售經(jīng)驗的連鎖超市，2014年華潤萬家全國自營門店實現(xiàn)銷售1040億元，自營門店總數(shù)達到4127家。華潤萬家已進入全國31個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，264個城市，員工人數(shù)逾30萬。旗下更形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個品牌。
而在2014年10月，華潤萬家的母公司華潤創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元(7.7596,0.0031, 0.04%)認購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。
按照華潤萬家CEO洪杰的說法，華潤萬家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預(yù)測，雙方融合之后產(chǎn)生的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪和家樂福在中國的經(jīng)營收入總和。
換標，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應(yīng)景”之舉。洪杰稱，這是借機和國際慣例接軌。
然而，這場并購在業(yè)界看來，卻是1+1<2的節(jié)奏。
一個直接證據(jù)是在華潤2014年第三季度業(yè)績報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務(wù)華潤萬家虧損7億元人民幣(6.2649, 0.0024, 0.04%)。
造成這一結(jié)果的原因是多方面的，而其中一個關(guān)鍵點在于兩家合體后的左右互搏。
Tesco在2014年進入中國市場后，曾經(jīng)經(jīng)歷過一段高速開店期。2007年，時任Tesco樂購中國區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家。”當(dāng)時Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過程中，大量門店因為選址不當(dāng)、貨品不符當(dāng)?shù)叵M者需求等問題，出現(xiàn)急開急關(guān)的狀態(tài)。
華潤萬家也同樣走過這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區(qū)，一些樂購的門店也被迫關(guān)門。
相似的彎路也導(dǎo)致了門店堆積問題。為此華潤萬家副總裁、華東區(qū)總裁張華文稱：“收購樂購后，在一條街道上不可能也沒必要同時開兩家門店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關(guān)鍵問題。
瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時間，完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的對接和融合。
但瘦身的過程中，華潤的著力點并不在于大型門店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開……
小業(yè)態(tài)：樓下的超市來了
在并購Tesco中，華潤萬家的真正布局意圖也在展開，表面上看，和并購Tesco并沒多少交集。
國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年專業(yè)店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個百分點。顯而易見，整個傳統(tǒng)零售業(yè)進入了一個增速放緩期。
可在去年，華潤萬家卻逆勢擴張，共開業(yè)65家大賣場（不包含Ole'、VanGo等）， 14家蘇果開業(yè)，市場逐漸向三四線城市滲透。表面上看，華潤的路數(shù)并無多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規(guī)避在一線城市和同業(yè)進行火熱競爭，進軍三四線城市挖掘電商還沒覆蓋到的新藍海之舉。
然而，在實際運作套路上，華潤萬家把重心下沉到更低，大賣場只是華潤進軍戰(zhàn)略中的先頭部隊而已。
華潤的戰(zhàn)略意圖其實已經(jīng)在一線城市展開，在大賣場集聚了相當(dāng)?shù)钠放颇芰恐�，再輻射到其他華潤品牌之上。按照華潤萬家的意圖，未來在一線市場上零售業(yè)門店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。如1月27日，華潤萬家以旗下零售品牌“VanGO”為試點，在杭州開出了全國首家“新一代VanGO便利店”。
按照媒體的報道，因為周邊既有住宅區(qū)、又有商務(wù)寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng)，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現(xiàn)磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費群體的需求，新門店里增加了家庭型商品（食用油、調(diào)料等）的數(shù)量。此外還有手機、交通違章、水電費、華數(shù)數(shù)字電視等多項繳費服務(wù)。
很顯然，這樣的布局，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的零售模式，而成為了一種接地氣的社區(qū)生活空間。根據(jù)開店位置進行量身定制，其實就是華潤“小業(yè)態(tài)”的集中表現(xiàn)。
垂直化、功能化和小型化，是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì)，但華潤想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業(yè)態(tài)”進擊到各種商圈之中，有針對性的布局，提供便利的生活服務(wù)，把輻射打到更遠，形成一個互補搭配的商業(yè)鏈條�？梢砸曌魇�“小賣部”升級版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。
在一二線城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天，華潤萬家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢必形成快速復(fù)制，而三四線城市，則復(fù)制一線城市的模塊，先從大門店開始，如此往復(fù)循環(huán)。并購Tesco與其說是擴充整體門店體量，不如說是在華潤萬家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現(xiàn)，更快地實現(xiàn)“小業(yè)態(tài)”的新布局，作為催化劑，加快模式“復(fù)制”的循環(huán)。
究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應(yīng)年輕人這一消費群體的新消費需求。尤其是針對電子商務(wù)的侵入，進行差異化的商品銷售。簡言之，就是賣網(wǎng)絡(luò)上很難直接提供的生活服務(wù)，特別是在O2O還處在摸索階段的當(dāng)下，插入各種商圈的華潤“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應(yīng)商，或者說是消費者樓下的超市。
在此基礎(chǔ)上，華潤萬家的電商策略也就隨之展開。
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