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在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層面的融合也已經啟動。目前，Tesco自有品牌已進入華潤萬家門店，共有761種單品；而華潤萬家的自有品牌也有進入Tesco的門店，雙方商品進行互補。華潤萬家也正在對Tesco供應鏈進行系統(tǒng)整合。
洪杰也坦承，Tesco中國業(yè)務的虧損也影響到了華潤萬家的業(yè)績，華潤萬家的母公司華創(chuàng)2014年第四季度發(fā)布了盈利預警，主要就是收購Tesco后的影響。但他也強調，幾個月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現系統(tǒng)的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月（收購后）減虧的形勢不錯，在我們的預期內。”
洪杰還透露，并購Tesco之前，華潤萬家已經做了詳細調研，了解了Tesco在中國市場過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉的，關鍵是跟Tesco合作將對華潤萬家零售業(yè)務長遠發(fā)展的價值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內，所以整個合資過程得到華潤集團高層充分的肯定。”
未來發(fā)展進入“小業(yè)態(tài)＋電商”模式
2014年，華潤萬家逆勢擴張，共開業(yè)65家大賣場(不包含Ole、Vango等)， 另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場逐漸向三四線城市滲透。
在線下賣場競爭越來越激烈的產業(yè)環(huán)境中，下沉到三四線市場，展開差異化競爭是一個較好的思路。
而在大賣場業(yè)面臨更大競爭壓力的情況下，華潤萬家也在朝“小業(yè)態(tài)”轉型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細化經營，華潤萬家在一線市場上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以，華潤萬家將進行調整，用更小的面積做到更高的坪效。”
自從萬家摩爾調整被一直擱淺的電商業(yè)務，華潤萬家也將重新布局。洪杰介紹說，華潤萬家的新電商業(yè)務――E萬家，如果進展順利，將于今年3月正式上線，目前已經在內部進行了內測。而首期將以深圳為試點。因為華潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店進行全網直送。“華潤萬家在深圳有60萬的會員，供應鏈、品牌的優(yōu)勢更明顯，此外，我們 在深圳還有大量的生鮮商品這一差異化競爭優(yōu)勢”。洪杰認為，未來電商部門將獨立于實體零售業(yè)務部門之外，而與Tesco的融合將加大華潤萬家布局電商的勝算。
不過，華潤萬家并不打算全力轉型電商。洪杰向《中國連鎖》記者表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢在實體店面，未來的一段時間內，華潤萬家仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。他認為，傳統(tǒng)零售渠道在倉促間上馬電商平臺，在服務和物流方面如果不能跟進，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。
洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務消費向家庭消費轉移，這種營銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應，并做出有效的轉變。另外，如何用數字化技術來“武裝”線下業(yè)務，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導致采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應商，這些能力都需要重構，這種變革會很痛苦。”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以華潤萬家把這次轉型當成一次“長征”。
但洪杰認為，傳統(tǒng)零售業(yè)的前景并不悲觀，做好實體店仍然大有可為，其購物體驗是虛擬世界無法給予的。整合傳統(tǒng)賣場，擊中用戶痛點，亦是華潤萬家轉型的重點所在。
（《中國連鎖》雜志 陳岳峰） 共2頁 上一頁 [1] [2] 華潤萬家CEO洪杰：三年完成整合TESCO中國業(yè)務 中國內地Tesco全面翻牌華潤萬家 連鎖零售格局生變 華潤萬家啟用新LOGO 樂購中國門店將悉數更名 華潤萬家衡陽首店開業(yè) 到明年湖南開店總數達15-20家 樂購超市全面翻牌華潤萬家 連鎖零售格局生變 搜索更多: 華潤萬家 |
