隨著市場的打開，品牌也很快樹立起來，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點(diǎn)小錢就收手，他趁熱打鐵，擴(kuò)大規(guī)模，開了第二家分店。新店選在人流量密集的購物中心，目標(biāo)客戶定位于逛商場的年輕人，吸引他們逛累了之后來店里就餐。
2005年開始，呷哺呷哺的擴(kuò)張明顯加速。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，呷哺呷哺吧臺(tái)式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加了30%以上。
除了大型購物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個(gè)選址重點(diǎn)。白領(lǐng)去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火鍋分餐較衛(wèi)生。這兩個(gè)特點(diǎn)使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務(wù)餐，比請(qǐng)同事或客戶吃普通快餐正式得多。
擴(kuò)張
走出困境，賀光啟展示出經(jīng)商者的智慧。“9天開一個(gè)新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴(kuò)張形成極大反差。他說：“以每9天一家開店的速度拓展，是我們的一個(gè)目標(biāo)”。
在擴(kuò)張速度加快的同時(shí)，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。賀光啟承認(rèn)，呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個(gè)精明的臺(tái)灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對(duì)于飲料，呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款， 只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進(jìn)貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。
這個(gè)“類似”被限制在吧臺(tái)類火鍋快餐之內(nèi)，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時(shí)，在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐火鍋店。
“呷哺呷哺之所以能快速擴(kuò)張，主要在于原材料品質(zhì)。”賀光啟說，呷哺呷哺公司能保證消費(fèi)者吃到全中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國內(nèi)各地當(dāng)天送來的最新鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保 了食材的新鮮。
除與供應(yīng)商的穩(wěn)定的合作之外， 呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場、大賣場，或?qū)懽謽敲芗牡貐^(qū)。賀光啟同時(shí)不斷對(duì)呷哺呷哺最優(yōu)的開店模型進(jìn)行優(yōu)化和改善，小到吧臺(tái)座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內(nèi)管線的布置、新店節(jié)慶的宣傳等細(xì)節(jié)。
而在餐飲公司最核心的翻臺(tái)率上，據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺(tái)率能達(dá)到7，而普通火鍋店的翻臺(tái)率僅在3-4之間。而據(jù)投資者的評(píng)估，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優(yōu)勢。
呷哺呷哺的發(fā)展速度及不斷增長的業(yè)績，使得眾多風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯(lián)投資主動(dòng)找到賀光啟，通過近一年時(shí)間的無數(shù)次反復(fù)協(xié)商，最后確認(rèn)對(duì)賀光啟進(jìn)行投資。
2008年11月11日，英聯(lián)投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬美元，并獲得該公司的多數(shù)股權(quán)。
“呷哺呷哺的業(yè)績顯示它在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都會(huì)成長良好，此項(xiàng)交易表明，英聯(lián)重視向那些成長潛力巨大和消費(fèi)群體廣闊的行業(yè)投資的戰(zhàn)略。我相信，盡管目前經(jīng)濟(jì)放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發(fā)展。英聯(lián)非常贊賞呷哺呷哺創(chuàng)造了一個(gè)既營養(yǎng)健康又經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐 體驗(yàn)帶給更多的中國消費(fèi)者。”英聯(lián)中國區(qū)總裁林明安如是說。
賀光啟表示，英聯(lián)私募的經(jīng)營理念先進(jìn)，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經(jīng)驗(yàn)，包括合理選址等方面。“未來呷哺呷哺還將著手引入進(jìn)口原材料，逐步向高端餐飲領(lǐng)域拓展。”
在金融危機(jī)的非常時(shí)期，呷哺呷哺仍開設(shè)新店超過40家，店面增長幅度達(dá)67%，遠(yuǎn)高于上一年。這一數(shù)字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下。此外，其去年的營業(yè)額達(dá)到約4億元，利潤增長幅度超過70%。呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯(lián)私募所看重的。
目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司。“我們可能會(huì)用5年的時(shí)間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面。”賀光啟對(duì)記者說。
如今，賀光啟的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來還會(huì)走出國門，發(fā)展東南亞市場，發(fā)展那里的區(qū)域代理，亞洲很多國家都有吃火鍋的習(xí)慣。”賀光啟展望說。來源:中國特許展
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