創(chuàng)新運營
在致股東函中，黃金地段、合適規(guī)模、卓越設(shè)計、優(yōu)質(zhì)施工被陳啟宗認為是恒隆的四大競爭優(yōu)勢，單單沒有提運營，而這恰是恒隆目前在二線城市擴張的短板。
“購物中心的建筑只是載體，最終還是要為業(yè)態(tài)和運營服務(wù)。沈陽的皇城恒隆廣場就是最典型的例子。”惠星表示，蓋好的購物中心招完商之后，一旦運營效果不佳，恒隆則難以拿出新的運營策略，結(jié)果導(dǎo)致購物中心的發(fā)展缺乏規(guī)劃，不成體系。
“決勝商業(yè)地產(chǎn)上半場的重要因素是低成本地價，而下半場要開始拼創(chuàng)新、拼運營。”綠地商業(yè)集團總經(jīng)理助理、北方區(qū)域商管總經(jīng)理王智明進一步指出。
以位于北京北五環(huán)外的華潤五彩城為例，距離地鐵站要步行15分鐘，附近的公交線路極少，整體的交通狀況不佳，所在區(qū)域內(nèi)也沒有成熟的商圈。但依然通過后期的創(chuàng)新運營，實現(xiàn)了營業(yè)收入的大幅度提升。
由于定位為社區(qū)配套商業(yè)，五彩城在業(yè)態(tài)配比上兼顧全面性、功能性、家庭化、主題化。目前，華潤五彩城的業(yè)態(tài)配比為：服裝30.05%、餐飲24.35%、兒童16.06%、冰場0.52%、影院0.52%、超市0.52%等�？梢钥闯�，體驗式業(yè)態(tài)的比例較大。例如，引入華北地區(qū)第一家史努比兒童樂園，并擁有其獨家版權(quán)，運營策略是憑借購物小票兌換入園門票；打造了奧運標(biāo)準(zhǔn)的真冰運動場；特地設(shè)置了家庭親子體驗層。
華潤五彩城項目的操盤手祝林曾表示，兒童是家庭的核心，抓住了兒童就等于抓住了整個家庭。面向家庭消費的體驗式區(qū)域型購物中心中，兒童品類的成功對吸引家庭客群起到越來越關(guān)鍵的作用。有兒童消費的家庭人員結(jié)構(gòu)通常為“1+1”至“1+4”模式，兒童能明顯延長客群駐留時間，在購物中心的駐留時間約為4.5小時。
隨著70后、80后、90后逐漸成為新一代的消費主力，他們追求好吃、好看、好玩。購物中心要想勝出，不論是體驗式業(yè)態(tài)，還是主題業(yè)態(tài)，都要做出特色，才能形成差異化。
“高端購物中心的消費者目標(biāo)性很強，品牌忠誠度較高，在購物中心停留的時間相對較短，這直接導(dǎo)致高端購物中心人氣不足。”朱凌波說，在恒隆的運營中，必須要注重創(chuàng)新，加強體驗型業(yè)態(tài)的多元化和豐富性，增加消費者在購物中心停留的時間，從而刺激消費，提升營業(yè)額。一方面，在恒隆廣場中增加與其品質(zhì)匹配的體驗型業(yè)態(tài)，例如高檔餐飲、主題咖啡廳、特色書店，從而留住消費者，改變購物中心只是購物的現(xiàn)狀，打造休閑放松、社交的重要場合。另一方面，圍繞奢侈品做文章，設(shè)置相應(yīng)的展覽廳，解讀奢侈品背后的文化故事和文化價值。隨著反腐的加劇和經(jīng)濟的發(fā)展，國人對奢侈品的追捧會逐漸回歸理性，由淺層次的面子消費轉(zhuǎn)向其文化價值挖掘。
在消費趨緩、電子商務(wù)沖擊、商業(yè)綜合體同質(zhì)化嚴(yán)重的市場環(huán)境下，僅僅憑借建設(shè)優(yōu)質(zhì)的建筑和很強的招商能力是遠遠不夠的，關(guān)鍵是后期的運營�；菪翘寡�，“恒隆在骨子里還是高傲的，其在二線城市的購物中心運營受困，很重要的原因是對電子商務(wù)的發(fā)展反應(yīng)滯后。”
陳啟宗曾多次表示，恒隆主要是高檔購物商場，受電子商務(wù)的影響較小。“電子商務(wù)的發(fā)展不會徹底顛覆實體商業(yè)。”周鵬表示，未來，實體商業(yè)和虛擬商業(yè)將各分天下，但這絕不是對峙局面、而是互補的趨勢，其間最關(guān)鍵的就是消費者主權(quán)，誰能夠真正尊重消費者，借助渠道多元化、商圈范圍選擇的擴大、品牌對商場依賴性的減少等變化，每一個實體商業(yè)就能夠贏得它的生存空間。
不可否認，購物中心借勢電子商務(wù)，實現(xiàn)融合發(fā)展將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。在蔡瑛櫻看來，具體表現(xiàn)在三個方面，即營銷、服務(wù)、數(shù)據(jù)。
“在營銷方面，可以實現(xiàn)由線上到線下，規(guī)�？捎^的客戶導(dǎo)流。”以大悅城為例，2014年三八節(jié)與淘寶合作，實現(xiàn)銷售額、客流量、交易筆數(shù)分別較同期增長52.6%、20.7%、30.2%。
“在服務(wù)方面，以便捷、快速、周到為目的，營造優(yōu)秀的售前、售中、售后體驗，增強消費者黏性。”例如，美國梅西百貨的全渠道銷售（Omni Channel），實現(xiàn)了線下-PC端-移動端的同步。在購買前，消費者可以在線上了解商品功能、價格、庫存、優(yōu)惠信息、評價。進入門店后，消費者被提示開啟APP，接受促銷信息以及電子優(yōu)惠券的推送，優(yōu)惠物品的空間位置連線就是商場預(yù)期的客戶動線；當(dāng)進入瀏覽動線后，經(jīng)過每個區(qū)域顧客都可以從手機APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷信息、價格、材質(zhì)、庫存、評價等等；APP也具有商場產(chǎn)品搜索、關(guān)注、定位、導(dǎo)航功能；支付方式可以是掃碼、非接觸電子錢包，也可以是傳統(tǒng)的人工或無人收銀點支付。購買后，消費者可以網(wǎng)上退貨，也可在社交媒體上分享。
“在數(shù)據(jù)方面，通過對顧客行為數(shù)據(jù)的采集和分析，針對不同顧客精準(zhǔn)營銷，從而提升購物中心的營業(yè)額。”例如，“大數(shù)據(jù)”的鼻祖美國第二大百貨公司—塔吉特(TARGET)，根據(jù)懷孕者的消費習(xí)慣篩選了20多種產(chǎn)品，以此為基礎(chǔ)建立顧客數(shù)據(jù)分析模型，對購買行為精確分析，判斷出顧客中懷孕早期的人群，然后先于同行精準(zhǔn)營銷商品。
關(guān)于電子商務(wù)的應(yīng)用，恒隆方面也表示，恒隆制定了EST計劃，即通過現(xiàn)金的科技（Technology）,尤其是互聯(lián)網(wǎng)及流動電話技術(shù)，為顧客提供前所未有的服務(wù)（Service）和體驗（Experience）。而該計劃將率先在天津恒隆廣場有所體現(xiàn)。
過去，恒隆在招商方面可謂是一招鮮，吃遍天。但在今天看來，招商已經(jīng)不再是購物中心成功的核心，必須要進行深度的運營，同時深耕品牌與客群。運營也不再是風(fēng)景這邊獨好，強調(diào)品牌的新鮮度。周鵬指出，未來，商業(yè)地產(chǎn)的運營必須要由以品牌的新鮮度為目的轉(zhuǎn)向以顧客的深度體驗為驅(qū)動的無所事事、放松身心的休閑目的而轉(zhuǎn)變。品牌的新鮮度固然重要，但招商一招鮮的日子可能會成為過去，這就對運營提出了更高的要求。
萬達的風(fēng)格是拿地18個月以后購物中心就要開業(yè)，而恒隆地產(chǎn)18個月可能只做一個方案。兩者不同的背后是恒隆超強的融資能力與穩(wěn)健的財務(wù)能力，這也是恒隆可以在商業(yè)地產(chǎn)中保持物業(yè)自己持有，其產(chǎn)品系定位為中高端的重要緣由。陳啟宗追求每個項目均是精品，對每個產(chǎn)品的開發(fā)也抱有謹(jǐn)慎的態(tài)度。但要想玩轉(zhuǎn)內(nèi)地二線市場，在設(shè)計、招商、運營中因地制宜恐怕是他必須要考慮的問題。恒隆受困，究竟是一時還是一世，最終還要取決于陳啟宗的態(tài)度。
�。ā兜禺a(chǎn)》記者 張增艷/文 傅碩/編輯）
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