“這種兩條腿走路的模式目前連萬達都沒有走好。”在宋延慶眼里，擁有強大的供應(yīng)商資源、發(fā)展百貨和影院等自有品牌、甚至為了配套專門成立文化產(chǎn)業(yè)集團的萬達在全國都很少有標(biāo)桿性項目，更別說寶龍了。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，寶龍城市廣場在招商方面詬病難除。一位不愿透露姓名的咨詢師也告訴記者，在招商方面，寶龍引入了許多二流品牌，除了主力店為TESCO樂購、永輝、蘇寧等，其他配套大牌幾乎沒有。
宋延慶告訴記者，如果在三線城市，一流大牌不愿意去進駐，但是像雅戈爾、鴻星爾克這些品牌或許愿意。“但是這些經(jīng)銷商也在算一筆賬，相比進駐寶龍，沿街的大店鋪和專賣店可能也很不錯，在寶龍廣場，除了各種費用不說，如果商家因招商不足或其他原因組織不來客流量，反而全給了開發(fā)商賺房租了。”
點評：長期持有獲取穩(wěn)定的租金收益，或者整體出售是業(yè)界普遍認(rèn)同的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式。而后者很多時候被認(rèn)為是一種并不成熟的商業(yè)模式，無法平滑房地產(chǎn)商業(yè)周期的波動，也會失去對業(yè)態(tài)的整體引導(dǎo)和控制，寶龍地產(chǎn)卻是后者比重遠大于前者。
失誤三：擴張速度不合理
1990年成立于澳門的寶龍集團，以做鋰電池起家。2003年，寶龍集團董事局主席許健康當(dāng)選為全國政協(xié)委員，并赴北京參加兩會。兩會期間，看到城鎮(zhèn)化發(fā)展前景的許健康激動不已，回到廈門后便改革集團結(jié)構(gòu)，削減其他實業(yè)和住宅地產(chǎn)規(guī)模，將精力集中于二、三、四線城市的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。
彼時，許多尚待開發(fā)的二、三、四線城市正值需求旺盛期，恰逢其時的寶龍速度開始加速。
此后，寶龍地產(chǎn)以每年3-5個項目的速度擴張，至2007年四年時間，城市綜合體"寶龍城市廣場"已遍及青島、無錫、鄭州、洛陽和蚌埠等5省13市。
即使在多數(shù)房企都在主張保命的2008年，寶龍地產(chǎn)依然逆勢開工：鄭州寶龍城市廣場開幕，無錫、泰安、蚌埠三個項目的一期全部竣工。
在這一期間，寶龍地產(chǎn)的資本負債比率由2006年的3.8%升至2007年24.6%，2008年資本負債利率為22.7%。
本來計劃于2008年上市的寶龍地產(chǎn)，因為低迷的市場環(huán)境，暫時放緩。2009年，寶龍地產(chǎn)卷土重來，帶著787萬平方米的土地儲備，撬開了港交所的大門。
此時，寶龍地產(chǎn)的項目已達到17個，深入鹽城、洛陽、宿遷等14個城市。但是在787萬的土地中，竣工的面積僅為66萬，尚不足8.4%。
上市融資17.9億元后，寶龍地產(chǎn)更加意氣風(fēng)發(fā)。4個月后，便將總部從廈門遷至上海，擴張的速度也因此更加快捷；2011年年末，寶龍地產(chǎn)開發(fā)的項目就由原來的17個，增至31個；土地總量也在兩年內(nèi)翻番，2010年為1.1億平方米，2011年為1.4億平方米。同萬達一樣，寶龍地產(chǎn)也提出了階段性的目標(biāo)。2010年5月，寶龍集團執(zhí)行總裁許華芳向外界拋出：寶龍地產(chǎn)要在5年建設(shè)完成100個項目的“十二五規(guī)劃”。
彼時，業(yè)界將寶龍與萬達合稱為“南有寶龍，北有萬達”，對于這樣的評價，寶龍集團執(zhí)行總裁許華芳在接受采訪時欣然接受。
點評：寶龍地產(chǎn)的問題在于對發(fā)展步驟的把握，在港上市拿到大筆資金時，如果公司內(nèi)部不能穩(wěn)定客觀地分析公司發(fā)展的承受力，及人才儲備能力，就去考慮項目投資，在公司發(fā)展的后期會造成比較大的壓力。
失誤四：資金人才管理有問題
與萬達一樣，寶龍地產(chǎn)采用通過物業(yè)銷售來回流資金，以售養(yǎng)租的方式發(fā)展城市綜合體模式。但受限于資金壓力，至今寶龍地產(chǎn)的項目中，全部的住宅和一半的商業(yè)物業(yè)用來銷售。在近幾年的收入中，物業(yè)銷售的占比一直保持在95%以上，租金收入占比極低。
2010年后，國家加大對住宅房地產(chǎn)的限購，隨即在寶龍地產(chǎn)2011年交出的成績單上體現(xiàn)了出來。2011年總合約銷售面積約81.2萬平方米，2010年為87.4萬平方米；2011年合約銷售額54.8億元，同比減少11.8%；2011年計劃銷售目標(biāo)3000萬平方米，銷售額100億元。
隨著國家在土地政策上的收緊，寶龍地產(chǎn)選擇了分期開工。2011年，寶龍地產(chǎn)加大開工項目200萬平方米，但不久便在資金上捉襟見肘，寶龍地產(chǎn)的資產(chǎn)負債率從2010年的19.9%增至2011年的55.2%。
在業(yè)內(nèi)專家看來，上市前后，寶龍地產(chǎn)的資金問題一直都沒有解決�，F(xiàn)在，寶龍地產(chǎn)更多地靠著自有的銷售回流，以及高利率的優(yōu)先票據(jù)和高成本的資產(chǎn)抵押維持目前的資金。
此外，人才問題也一直是寶龍地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸。龐大的、多點式的項目開工使得寶龍地產(chǎn)亟需一些商業(yè)地產(chǎn)精英，再加上總部遷移后，集團原有人才滯留廈門，更加劇了其對人才的渴求。
寶龍地產(chǎn)的執(zhí)行總裁許華芳告訴記者，由于寶龍地產(chǎn)的項目更多集中于二三四線城市，人才不愿意到這些城市，為了解決人才的問題，目前寶龍地產(chǎn)正在從檔次、規(guī)模、商家組合等方面提高更高的標(biāo)準(zhǔn)，以此來降低對人才的需求標(biāo)準(zhǔn)。
點評：跟寶龍地產(chǎn)高層有過接觸的專業(yè)人士說，寶龍跟萬達相比，在規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、機制上都還有很大差距，而且寶龍地產(chǎn)一直被各種現(xiàn)實問題所困，沒有時間為企業(yè)發(fā)展做長期的規(guī)劃，沒有時間為企業(yè)做戰(zhàn)略調(diào)整。（來自：中國網(wǎng)）
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