轉(zhuǎn)型陣痛
2012年，美的集團(tuán)小家電業(yè)務(wù)收入258億元左右，利潤達(dá)到16.9億元，同比增長10%，營業(yè)利潤率6.4%，同比提升了近2個百分點，主要小家電產(chǎn)品毛利率水平在30%左右。毫無疑問，美的電器小家電儼然已經(jīng)成為國內(nèi)小家電行業(yè)的絕對龍頭，擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群，其2011年小家電收入規(guī)模甚至是國內(nèi)行業(yè)第二名的四倍之多。
就算在2005年左右的時候，美的小家電業(yè)務(wù)是作為美的電器一個非常大的包袱，低價轉(zhuǎn)手不為過，但相較于2004年58億的銷售額，幾年之間漲幅高達(dá)333%，絕非易事，美的是怎么做到的？
這是因為美的在昔日的發(fā)展中一直奉行“野蠻生長”的模式，各項業(yè)務(wù)的成長路徑基本都是先做大規(guī)模，然后依靠對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合來降低成本，其在市場上攻城略地大舉擴(kuò)張的狼性文化也充分凸顯。
蕪湖美的日用家電銷售有限公司離職員工鐘思偉告訴記者，2009-2010年間該公司一直在大舉瘋狂招人，因為為了下沉渠道，深耕三四線城市，美的必須要依靠人力去拓展市場。“當(dāng)時我們市場部負(fù)責(zé)生活電器這塊的就有一百多人，在當(dāng)?shù)貎蓚�市七個縣密集布點，確保每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)有美的的銷售渠道。”
眾所周知，微波爐是格蘭仕最早以價格優(yōu)勢普及到群眾的生活中的，美的涉足微波爐領(lǐng)域要晚于格蘭仕。“但美的要的就是利用自身規(guī)模、人員以及下沉得非常多的渠道優(yōu)勢，擠壓掉格蘭仕的市場空間，占去微波爐市場的半壁江山。美的一以貫之的就是這種狼性。”鐘思偉告訴記者。
2011年開始，面對市場環(huán)境的惡化，美的的銷售開始出現(xiàn)下滑。最開始為了追回銷量，美的曾經(jīng)給蕪湖日電下放任務(wù)量，在2011年中旬要求一個季度在當(dāng)?shù)刈鲆话賵龌顒訑噭邮袌�，以刺激銷售。“平均每天就有一場，而且每場活動必須達(dá)到一定的銷售規(guī)模。”
“招聘人員派單，請廣告公司做廣告，搞促銷，搞路演，各種營銷費用壓力非常大，做一場簡單一點的活動起碼要幾萬塊投入，一百場活動一個分公司都要投好幾百萬。這樣下來，各地分公司都吃不消了，開始虧損。”
市場急轉(zhuǎn)直下之時，美的擴(kuò)張過快的弊端便暴露出來。
“在渠道和網(wǎng)點基本布局完畢之后，美的便開始兔死狗烹，進(jìn)行大肆裁員。”2011年底美的電器一舉裁掉三萬人的動作一度備受詬病。
實際上，自2011年7月提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，美的集團(tuán)經(jīng)歷了一系列調(diào)整和變化。在通過轉(zhuǎn)型升級拋棄了低端業(yè)務(wù)，重組架構(gòu)，實現(xiàn)管理層激勵后，其也逐漸放棄了以往激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，變得更加穩(wěn)重，美的的報表體系也逐漸回復(fù)健康。
根據(jù)美的電器2月28日最新發(fā)布的半年報顯示，美的轉(zhuǎn)型成果收效明顯�？偁I收463億，同比增長18.72%，凈利潤26億，同比增長25%。
但據(jù)記者調(diào)查了解，美的渠道上的陣痛仍存。
安徽一市級經(jīng)銷商劉鐵告訴記者，自己當(dāng)前的銷售依舊“壓力山大”。劉鐵也是經(jīng)營小家電的，美的給了劉鐵較重的任務(wù)量：一年微波爐銷售額700萬元，生活電器1700萬元，全部加在一起大概2400-2500萬元。“現(xiàn)在8個月過去了，我的庫存還剩四五百萬，市場不夠暢通，產(chǎn)品也沒那么好賣，經(jīng)銷商的壓力都非常大。美的不存在退貨換貨，銷不完也得繼續(xù)。”
華南某市的代理商李輝向記者透露，美的向來是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的鐵腕政策，很多經(jīng)銷商和代理商普遍采用承兌的形式，美的報表既能好看，本身又沒什么風(fēng)險。“但到期錢打不出來，美的馬上就會把你裁掉，換掉代理商，有些縣級小商家剛開始做，不能及時完成任務(wù)，就面臨這樣的絕境。主動權(quán)、生殺權(quán)全部在廠家手上。”
造富盛宴
撇開當(dāng)初不良資產(chǎn)剝離到如今優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入是否有損中小股東的利益，也撇開強制換股的溢價是否合理，有一點可以肯定的是，在這次整體上市中，何氏家族將成為最大的受益者。
此外，美的集團(tuán)慷慨的股權(quán)激勵計劃，也使得一大批美的高管人員躍身億萬富豪，堪稱是一場造富盛宴。
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