“中國(guó)餐飲市場(chǎng)很大，集中度卻很低。”孟凱說，對(duì)比西方國(guó)家市場(chǎng)，美國(guó)有45%以上的餐飲企業(yè)擁有百家連鎖店以上的規(guī)模，但在中國(guó)前百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)加起來的營(yíng)業(yè)額還不到市場(chǎng)的6%。身兼中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)多年的孟凱認(rèn)為，從行業(yè)空間和屬性而言，中國(guó)餐飲業(yè)亟需有人投資整合。
但是，孟凱認(rèn)為，目前餐飲企業(yè)和資本的接軌出現(xiàn)了偏差。“風(fēng)投對(duì)餐飲行業(yè)缺乏專業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)的盲目投資并沒有讓餐飲企業(yè)掙到錢，反而只是在將市場(chǎng)投資門檻抬高‘弄亂’。”
在孟凱看來，一般風(fēng)投只能盲目給予餐飲企業(yè)資金，造成餐飲業(yè)盲目擴(kuò)張的通病，最后反而讓接受風(fēng)投資金的企業(yè)陷入虧損和上市無望的兩難困境。拿了風(fēng)投資本卻活不下去的餐飲企業(yè)案例不勝枚舉。
“湘鄂情將鎖定北京、上海、深圳、廣州四個(gè)市場(chǎng)，投資各區(qū)域市場(chǎng)特色餐飲企業(yè)立足本地做大規(guī)模，推動(dòng)餐飲行業(yè)的整合。”孟凱表示，湘鄂情有意投資特色、細(xì)分市場(chǎng)的初創(chuàng)型餐飲企業(yè)，給予資金、人力、培訓(xùn)和管理使其迅速做大。孟凱強(qiáng)調(diào)，湘鄂情做投資整合的優(yōu)勢(shì)在于有一般風(fēng)投資本所給不了的強(qiáng)勢(shì)品牌共享、人力資源整合優(yōu)勢(shì)、培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)、招聘優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)推廣甚至應(yīng)對(duì)職能部門檢查的各種關(guān)系維護(hù)的專業(yè)性。
按照孟凱的規(guī)劃，湘鄂情通過投資并購(gòu)最終要構(gòu)筑餐飲行業(yè)縱向和橫向、多品牌聚合發(fā)展的“餐飲航母”。“橫向發(fā)展指并購(gòu)餐飲行業(yè)內(nèi)的多業(yè)態(tài)，除酒樓業(yè)務(wù)外，湘鄂情將進(jìn)入快餐、團(tuán)膳以及跟餐飲相關(guān)的風(fēng)味食品加工業(yè)；縱向發(fā)展是區(qū)域組合形成產(chǎn)業(yè)鏈，湘鄂情將圍繞四個(gè)區(qū)域市場(chǎng)尋找地域特色餐飲品牌，以并購(gòu)或投資合伙人的方式打造集結(jié)在湘鄂情品牌之下的地域發(fā)展組合。”孟凱強(qiáng)調(diào)，這意味著未來湘鄂情集團(tuán)旗下可能有無數(shù)品牌，但在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，湘鄂情只有一個(gè)合伙人。
湘鄂情董事萬鈞則透露，為了適配湘鄂情餐飲航母的規(guī)劃，日前湘鄂情公司將過去的“事業(yè)部負(fù)責(zé)制”調(diào)整為了“區(qū)域負(fù)責(zé)制”，由此，一個(gè)區(qū)域整合所有業(yè)態(tài)品牌面對(duì)基本相同的政府職能部門，更利于資源對(duì)接和成本對(duì)接。
但是，孟凱確定，湘鄂情感興趣并在洽談的多個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目沒有一個(gè)高端餐飲，“基本鎖定人均消費(fèi)在5-50元的大眾餐飲檔次”。
味之都并購(gòu)“失足” 團(tuán)膳業(yè)務(wù)并購(gòu)遭風(fēng)投“擾亂”
孟凱一心規(guī)劃的湘鄂情并購(gòu)藍(lán)圖并非不“誘人”。但餐飲航母的最后成型卻有諸多現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。
去年4月和7月，湘鄂情已接連公告拿下味之都快餐和龍德華團(tuán)膳公司，一場(chǎng)收購(gòu)?fù)瓿梢话銡v時(shí)兩年，孟凱的轉(zhuǎn)型意識(shí)確實(shí)早已萌發(fā)。
但“并購(gòu)上，湘鄂情也走了點(diǎn)彎路。”6月19日，湘鄂情投資并購(gòu)項(xiàng)目參與較多的萬鈞表示，目前湘鄂情公告“放出”的兩樁并購(gòu)并不是完全成功的案例。萬鈞坦言，湘鄂情對(duì)并購(gòu)的理解有待提高。
“收購(gòu)味之都，至少截至目前，盈利能力沒有得到提升。”萬鈞表示，目前湘鄂情完成并購(gòu)已近9個(gè)月，整合還處于試運(yùn)營(yíng)期。
其中的原因就在于前述餐飲企業(yè)從成本、人工到費(fèi)用都有著一般人不太能看明白的諸多“行業(yè)內(nèi)幕”。萬鈞告訴中國(guó)商報(bào)記者，在真正接手味之都、團(tuán)隊(duì)磨合后，湘鄂情才發(fā)現(xiàn)味之都費(fèi)用成本增加不少。
湘鄂情的“失足”當(dāng)然不是個(gè)案。萬鈞表示，截至目前中國(guó)整個(gè)餐飲行業(yè)和資本的對(duì)接都是問題 更多：資本對(duì)餐飲運(yùn)營(yíng)可謂“兩眼一摸黑”，對(duì)“小門店中式快餐”的投資趨之若鶩就是例證；餐飲企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不到千分之一的企業(yè)是規(guī)范性運(yùn)作，一旦按上市公司規(guī)范運(yùn)作意味著利潤(rùn)是負(fù)數(shù)；餐飲管理難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，資本對(duì)成本問題缺乏思考，價(jià)值評(píng)估錯(cuò)位。
所幸的是，湘鄂情終究還是身處行業(yè)之中，在“整明白”整樁并購(gòu)之后，湘鄂情很快理順了味之都發(fā)展的新路子。
目前，據(jù)中國(guó)商報(bào)記者獲悉，湘鄂情已經(jīng)開始對(duì)味之都進(jìn)行顛覆性的整合再造。在上海，湘鄂情已經(jīng)對(duì)味之都門店進(jìn)行了篩選，關(guān)掉了1/3的門店。“有些門店存在選址和布局的硬傷，不符合我們的要求”，萬鈞透露，接手味之都后，湘鄂情對(duì)味之都快餐主營(yíng)業(yè)務(wù)類型、品類進(jìn)行了改進(jìn)，對(duì)門店進(jìn)行了調(diào)整和改造，“大概三到四個(gè)月后就將以全新面貌出現(xiàn)在上海。”并購(gòu)之后兩個(gè)企業(yè)文化的融合問題，湘鄂情管理體系消化的過程，和湘鄂情快餐業(yè)務(wù)自有人才的培育問題，則需要更長(zhǎng)的兩年左右時(shí)間。
而在北京，味之都的北上拓店進(jìn)展也并不順利。除卻眾所周知的味之都京城首店因選址不當(dāng)遭遇閉店重新?lián)裰沸麻_之外，目前僅開出的北京阜成門店、航天橋店的拓店速度也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于孟凱此前的計(jì)劃。
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