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反撲
2004年前后日化行業(yè)整體進(jìn)入整合時(shí)期。2005年，寶潔3.85億元奪得央視標(biāo)王，預(yù)示了日化進(jìn)入高度集中寡頭時(shí)代。正是從那時(shí)起，歐萊雅牽手小護(hù)士、拜耳聯(lián)姻絲寶、強(qiáng)生收購(gòu)大寶，眾多具有較高聲譽(yù)的本土品牌被洋品牌收購(gòu)。本土品牌發(fā)展遇到了難以逾越的瓶頸。
知情人士稱(chēng)索芙特也曾與外資接觸，在5月18日的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上可看出公司管理層的想法發(fā)生了很大的變化，即“最終堅(jiān)定一個(gè)信心，把民族品牌這面大旗扛下去”。
這幾年，索芙特公司的調(diào)整幅度巨大。2007年，處于困局中的索芙特做出了一項(xiàng)重大調(diào)整，采用了“底價(jià)操作模式”。這是二線品牌從來(lái)不會(huì)用的方式，原先都是三四線品牌才用。
通常，經(jīng)銷(xiāo)商被分成兩大類(lèi)，第一類(lèi)稱(chēng)之為服務(wù)商，就像寶潔的經(jīng)銷(xiāo)商，所有的人員、費(fèi)用都是寶潔出，經(jīng)銷(xiāo)商只是幫寶潔送貨、配送，其他一概不管，收取服務(wù)費(fèi)。而另外一種，也是現(xiàn)在迅速發(fā)展的一種經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)體，叫做“底價(jià)經(jīng)銷(xiāo)商”，即廠家底價(jià)給貨，經(jīng)銷(xiāo)商跟賣(mài)場(chǎng)簽合同，包括導(dǎo)購(gòu)員在內(nèi)，以及做活動(dòng)的任何費(fèi)用都是經(jīng)銷(xiāo)商出，跟廠家沒(méi)有關(guān)系。過(guò)去，這種方式都是三四線品牌采用，因?yàn)樾∑放茮](méi)有跟賣(mài)場(chǎng)談判的能力。索芙特是首個(gè)在行業(yè)內(nèi)使用這種模式的二線品牌。
一個(gè)不能忽視的外部因素是，這幾年大賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用在不斷增加，很多國(guó)內(nèi)品牌撐不住，再加上原材料等成本的上漲，企業(yè)的利潤(rùn)大幅縮小。在這樣的狀況下，企業(yè)無(wú)力自己承擔(dān)在賣(mài)場(chǎng)養(yǎng)一批導(dǎo)購(gòu)員。這樣，底價(jià)操作的經(jīng)銷(xiāo)商得以快速成長(zhǎng)起來(lái)，因?yàn)橥瑫r(shí)代理幾種不同品牌，相當(dāng)于幾家共同分?jǐn)偭巳藛T費(fèi)用，如此才能在大賣(mài)場(chǎng)活下來(lái)。近兩年，歐萊雅也開(kāi)始在深圳、東莞等部分區(qū)域采用這種模式。
通過(guò)這樣的方式，一直到去年，索芙特將所有的“KA(Key Account)”賣(mài)場(chǎng)(家樂(lè)福、沃爾瑪等)全部砍掉，交給經(jīng)銷(xiāo)商做。“KA”賣(mài)場(chǎng)向來(lái)被稱(chēng)作是“戰(zhàn)略性虧損”，就是寧可虧損一定要撐住，才能不失自己的地位。
在內(nèi)部，2012年索芙特引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，這是一套日本的經(jīng)營(yíng)管理體系。在過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間，索芙特實(shí)際更像被經(jīng)營(yíng)國(guó)企一樣運(yùn)作。梁國(guó)堅(jiān)在早期的創(chuàng)業(yè)之后，被認(rèn)為過(guò)于人情味，不太愿意炒人，多年下來(lái)，索芙特成為了一個(gè)臃腫龐大的機(jī)構(gòu)。
使用這套系統(tǒng)后，改變了機(jī)構(gòu)臃腫，養(yǎng)尊處優(yōu)的狀態(tài)，馬振航說(shuō)，整個(gè)后勤費(fèi)用壓縮了50%。
馬振航預(yù)計(jì)，要花費(fèi)一兩年的時(shí)間扭轉(zhuǎn)品牌形象。未來(lái)這五年，定的零售目標(biāo)是40多億。
�。ń�(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 王芳）
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