就個(gè)人而言，麥睿博熱忱、好客——他對(duì)人名過(guò)目不忘，在世界各地出差旅行時(shí)，每停留一站都喜歡與下屬共進(jìn)午餐——但他也有一些讓人感覺(jué)不舒服的地方。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范讓人感覺(jué)像是在表演，而不是發(fā)自?xún)?nèi)心。你可以強(qiáng)烈地感覺(jué)到，他是在按部就班地塑造自己。

　　從內(nèi)心來(lái)看，麥睿博其實(shí)是位工程師。他在西點(diǎn)軍校獲得了工程學(xué)位，而且酷愛(ài)流程操作。他是位高效率的人，無(wú)論身在何處，只要收到電子郵件，他都會(huì)立即回復(fù)，他的辦公桌干凈得出奇；通常桌面上看不到一張紙。

　　作為新任CEO，麥睿博面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這不僅是因?yàn)樗�繼承了一家世界上規(guī)模最大的公司的衣缽，而且他還要續(xù)寫(xiě)雷富禮（A.G. Lafley）的傳奇，后者不論是在辛辛那提（寶潔總部）還是在商界都是英雄般的人物。寶潔公司上一次遭遇衰退時(shí)，是雷富禮帶領(lǐng)公司重振雄風(fēng)，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）由此獲得了大量的案例分析，以及生動(dòng)的材料。他為當(dāng)時(shí)士氣低迷的公司注入了活力，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，速易潔（Swiffer）、紡必適（Febreze）等產(chǎn)品占據(jù)了市場(chǎng)主導(dǎo)地位。雷富禮讓黯然失色的護(hù)膚品牌玉蘭油（Olay）重新面世，這款高端產(chǎn)品迅速為公司增加了10多億美元的銷(xiāo)售額。2005年，雷富禮出資534億美元收購(gòu)了吉列公司（Gillette），此舉是他事業(yè)中最濃墨重彩的一筆，寶潔公司也因此首次在男士消費(fèi)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。

　　麥睿博不僅要做到蕭規(guī)曹隨，而且還要在災(zāi)難性的經(jīng)濟(jì)衰退中做到這一點(diǎn)。更糟糕的是，盡管雷富禮取得了很多成就，但是在他離任前的最后幾年內(nèi)公司已經(jīng)出現(xiàn)衰敗的跡象。從發(fā)展道路來(lái)看，表明麥睿博能夠續(xù)寫(xiě)輝煌的跡象就更少了。2006年之后，公司的大部分增長(zhǎng)來(lái)自現(xiàn)有品牌的產(chǎn)品延伸或收購(gòu)。雷富禮的“聯(lián)發(fā)”項(xiàng)目（connect and develop）依靠與外部的合作關(guān)系，為公司引入新的適應(yīng)市場(chǎng)需求的思想，這個(gè)項(xiàng)目節(jié)約了資金，但是卻阻礙了重量級(jí)產(chǎn)品的推出。

　　麥睿博上任后的第一個(gè)舉措就是擴(kuò)大寶潔公司在新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，此類(lèi)經(jīng)濟(jì)體對(duì)寶潔公司的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)率為32%，而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華和高露潔-棕欖（Colgate-Palmolive）中則接近一半。鑒于這些經(jīng)濟(jì)體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長(zhǎng)，因此關(guān)注這些市場(chǎng)是再自然不過(guò)的了。

　　不過(guò)這并不是件容易的事。寶潔在中國(guó)、俄羅斯等市場(chǎng)取得了進(jìn)步，但是在其他地區(qū)卻步履艱難。與此同時(shí)，公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的業(yè)務(wù)受到沉重打擊，這讓公司措手不及。大宗商品的價(jià)格一路飆升，對(duì)背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔公司的產(chǎn)品過(guò)于昂貴。

　　曾經(jīng)供職于寶潔的高管說(shuō)，由于專(zhuān)注于新興市場(chǎng)，麥睿博幾乎沒(méi)有時(shí)間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而這里卻是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。美國(guó)的美容業(yè)是雷富禮時(shí)代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤(rùn)額占公司利潤(rùn)總額的1/3以上，目前該市場(chǎng)已經(jīng)陷入停滯。舉例來(lái)說(shuō)，據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計(jì)，護(hù)發(fā)品牌潘婷（Pantene）在美國(guó)的市場(chǎng)份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少了2.1個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，一些寶潔公司的人擔(dān)心，雷富禮當(dāng)年收購(gòu)吉列公司的出價(jià)過(guò)高了。這家剃須巨頭的發(fā)展依靠的是游說(shuō)顧客定期升級(jí)剃須刀，但是當(dāng)時(shí)局艱辛?xí)r，這個(gè)建議很難奏效。

　　寶潔拒絕給汰漬等產(chǎn)品降價(jià)，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。寶潔公司的管理費(fèi)用居高不下，這使得公司更不愿意降價(jià)。麥睿博和寶潔陷入了全面包圍之中。

　　目前面臨的一個(gè)問(wèn)題是，我們很難看出麥睿博優(yōu)先考慮的工作是什么。他似乎想同時(shí)在各個(gè)新興市場(chǎng)上推出全系列產(chǎn)品，同時(shí)還要扶持成熟市場(chǎng)上的產(chǎn)品。似乎每個(gè)產(chǎn)品都是他的重點(diǎn)，換言之，他根本沒(méi)有重點(diǎn)。分析師迪巴基說(shuō)：“這是戰(zhàn)略問(wèn)題，他們決心向所有人發(fā)動(dòng)攻勢(shì)。但是這樣做他們很快就會(huì)彈盡糧絕。”

　　這里就有了對(duì)比。麥睿博的前任雷富禮時(shí)刻都有明晰的戰(zhàn)略：“消費(fèi)者就是上帝。”顯然，這句話(huà)聽(tīng)上去幾近幼稚。但是這句座右銘轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的專(zhuān)注點(diǎn)：重要的是“兩次真相時(shí)刻”，即消費(fèi)者在商店里初次見(jiàn)到某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，以及在家里首次使用這件產(chǎn)品的時(shí)候。每一個(gè)決策都會(huì)通過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

　　麥睿博用一個(gè)名為“目標(biāo)導(dǎo)向型增長(zhǎng)”的新憧憬來(lái)取代雷富禮的戰(zhàn)略，當(dāng)別人問(wèn)起時(shí)他會(huì)如此回答：“在世界各地更廣的范圍內(nèi)，用更完善的方式接觸、改善更多消費(fèi)者的生活。”他以宗教般的狂熱來(lái)宣揚(yáng)這個(gè)理念。

　　在發(fā)展中市場(chǎng)，“目標(biāo)”就是注入自豪感。員工推銷(xiāo)的不僅僅是香皂，還有潔凈這個(gè)理念。按照這個(gè)理論，尿不濕能讓孩子和家長(zhǎng)安睡一整夜，從而轉(zhuǎn)變低收入家庭的收益能力。

　　不可否認(rèn)，“目標(biāo)”是個(gè)值得夸贊的抱負(fù)（而且《財(cái)富》雜志在2009年就表?yè)P(yáng)過(guò)）。但是許多寶潔公司的員工就是理解不了，如何把它從語(yǔ)言變?yōu)樾袆?dòng)。1998年至2008年擔(dān)任寶潔公司人力資源主管的迪克·安東尼（Dick Antoine）說(shuō)：“‘目標(biāo)導(dǎo)向型增長(zhǎng)’是句很不錯(cuò)的口號(hào)，但它無(wú)助于資產(chǎn)分配。”

　　麥睿博本人似乎更適合在寬泛或抽象的層面上工作，換言之他更像是董事長(zhǎng)，而不是CEO。據(jù)公司的一位前任高管介紹，他熱衷于參加智庫(kù)的政策討論，但是對(duì)挖掘問(wèn)題部門(mén)的實(shí)質(zhì)情況卻不感興趣。他的出差旅行日程安排得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)，其中包括在各個(gè)時(shí)間段至少拜訪(fǎng)18家外部組織機(jī)構(gòu)，如施樂(lè)公司（Xerox）董事會(huì)、美中貿(mào)易全國(guó)委員會(huì)（U.S.-China Business Council）、商業(yè)圓桌會(huì)議（Business Roundtable），以及一些屬于個(gè)人興趣愛(ài)好的活動(dòng)，如擔(dān)任杜克大學(xué)（Duke University）富卡商學(xué)院（Fuqua School of Business）監(jiān)事委員會(huì)的負(fù)責(zé)人（他的兩個(gè)孩子都在杜克大學(xué)就讀）。他還定期與高校和貿(mào)易組織會(huì)晤。

　　接下來(lái)是麥睿博念念不忘的流程和效率問(wèn)題，有時(shí)這個(gè)解決問(wèn)題的方法比問(wèn)題本身還要糟糕。在他的推動(dòng)下，寶潔公司引入了網(wǎng)絡(luò)“控制艙”，它提供的幾乎就是即時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。這一措施很有用，但是一些員工卻認(rèn)為，他們?yōu)橄到y(tǒng)輸入數(shù)據(jù)的時(shí)間遠(yuǎn)多于通過(guò)使用該系統(tǒng)所節(jié)約的時(shí)間。

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